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第四节 分享才智

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作细分化,完全与传统做法背道而驰,但其逻辑绝对合理:公司希望优秀人才能茁壮成长,协助公司继续兴盛。戴尔认为,若欲使员工的新工作有意义,并且更适合员工的专才,这是最好的办法。期待任何一个人变成超人,是绝对无法产生附加价值的,反倒会招致失败。

    工作细分化也有助于公司找出自己的弱点,并因此形成企业的策略。如果公司不考虑进行,也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足;一旦发现了这些问题,或许便会发现公司没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言,细分化是一种非常实际的做法。

    细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立,组织会出现新的空缺,而这能鼓励员工成长。由于做了细分,戴尔得以确定公司里优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰,与他们建立一份更长久,而公司也希望是更充实的关系。

    戴尔自己也曾把份内的工作两度做了细分。在1993年到1994年间,他发现,他必须做的工作已超过负荷;而机会太多,他无法完全独立追求。如果因个人的限制而无法掌握这些机会,是一件极为可惜的事。所以,这时戴尔邀请托普弗加入公司。

    随着公司继续成长,戴尔再次细分了工作内容。他们在1997年拔擢了罗林斯,他自1996年起便是高阶层管理团队的重要成员。他们三人共同经营公司。即使如此,他们还是发现,机会实在是多得无从全面应付。分摊了责任,的确让他们摆脱许多束缚,得以追求能提供最大附加价值的项目。

    玫琳凯公司里几乎没有中层管理职务。因此,要想取得成就,员工不会把眼睛盯在提升上面,而会把眼睛盯在扩大业务上面。他们知道,他们彼此展开竞争不是为了在公司的经理层中谋取一席之地。这使玫琳凯公司的独立销售单位深深意识到个人的价值,各人的贡献也具有同等价值。每当有人提出一个想法,大家一起分析它,改进它,最后一致热情支持它,谁也不用担心自己的设想会被公司中比自己更精明的人“偷走”。

    如果一个企业的员工有这样的反映:“企业家从不让我们讲话,我们只有干活的义务,没有说话的权利”时,那就糟了。所以应当注意,在制定计划、布置工作时,不要只是企业家单方面发号施令,而应当让大家充分讨论,发表意见。在平时,要创造一些条件,开辟一些渠道。久而久之,他们就会感到受到重视,从而工作有热情,提高自己的主观能动性。

    企业家不仅要通过各种方式征求意见、搜集看法,而且还要在制度上和措施上鼓励大家献计献策,正确的及时采纳,突出的给予奖励。如果员工煞费苦心提出的宝贵建议,企业家根本不认真对待,这就会严重挫伤大家的积极性,以后也就不会再有人那样热心了。

    用友公司的BBS和许多公司的BBS一样,刚开始大家在BBS上畅所欲言,后来就有点变样了,也曾出现过许多消极的信息。据了解,很多企业关闭了BBS,而用友公司到目前仍正常开放着,按他们的话讲:“这可能是一种考验,看看企业的管理者有没有勇气面对这份大字报,并认真听取不同侧面的意见,努力去改进。”用友也曾想用真名制的方式来管理BBS,但是考虑到大家的心理因素而没有采用。

    松下认为,企业家是企业的领头人,企业经营的好坏直接与企业家有关。企业家的才智可以使企业繁荣昌盛。取胜的企业是靠企业家的才智取胜的。但一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一切,即使一时能够取得惊人的成绩,在以后的发展中也肯定会有行不通的一天。因此,松下电器公司是依靠全体员工的智慧经营。
白领情缘美丽的儿媳妇
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