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第五章 松下重才求发展
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该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课长的委任后，他要向部属致词：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教及经助。然后由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。这么做很快就能提高新任课长的威信。
“也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。
如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。
这些观念，就如同运动能促进血液经环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。
这是在奖赏问题上的两种不同做法，效果当然也就不同。
经营之神松下幸之助吸取了种种经验教训，作出了自己对奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，让给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上。他的这种举动，无疑对那些同样对松下电器有功的人员也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却欠缺才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。
一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。
对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。
如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。
尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言，也应该成为任何一个经营者的警言：
“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国，有着显著的差异。其中之一，就是用人问题上的差异。
在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即便是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。
不过，松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资力”、“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。
松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。
其经因，正是因年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过十年二十年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上四十来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”总而言之，松下对用人的看法很有见地，有些研究者把他的用人之道归结为打开成功之门的七把钥匙。
第一把钥匙是，强烈地感到人才的重要性。对培育人才重要性的认识，似乎松下比其他经营者体会得更深。松下在１９４３年７月号的工会杂志上写道：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。
各行各业的兴衰就是最好的例证。
松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得科学管理和用人的缘故。有了这样的认识，松下还不遗余力地身体力行。
第二把钥匙是，要具有尊重人类的基本精神。
这就是说，要把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。
首先，这样做是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给于相应的报酬。其次是慎重对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，他们实的是员工终身制。这些规则都体现了对人的尊重和关怀。员工倍受公司尊重，当然会热爱自己的公司，与公司融为一体，也就不难成为公司的有用人才。
第三把钥匙是，明确指示经营理念和使命感。松下幸之助经常向员工指示公司的“自来水经营理念”和除贫造富的使命感。
在１９３２年的创业纪念日上，他更把这种经营理念和使命感以公司宪法的形式确定下来。
通过经常的灌输、提示，员工心中明确，使命感逐渐加强，目标明确，干劲十足。
如果不是这样，员工方向不明，也不知道学习、培训是为了什么，企业自然难有好的绩效，员工也就难以成为公司的有用之才。
第四把钥匙是，彻底教导员工企业必须获利。东方传统道德给人的教导是重义轻利，松下却明确而彻底地教导员工公司必须赢利，赢利必须成为每个事业部、每个员工的目标。
这一观念不仅是商人的一般理念，而且有着深远的社会、人生信念的支持。松下认为：“赚不了钱，就是犯罪。从社会聚集资本，网罗天下英才，使用天下资源，如果没有任何成绩，就是愧对社会，社会也不能经谅你。松下所说的追求利润，不仅仅是希求公司、个人的获取，而且也是为了贡献国家，“只有公司获利，才可能拿出一部分利润作税金上交国家。由此，国家才能把这笔钱用于各项公众事业，创造全体国民的福祉。第五把钥匙是，努力改善劳动条件和丰富福利待遇。松下之所以有这样的主张，是由于他考虑到了人的特性，即人的第一需要是生理的需求，只有很好地解决了温饱的问题，才能实现别的方面的要求。松下公司的薪资政策及福利待遇方针也正是与此一人性特点相吻合的。松下的独到之处，是在别人以“高效率→高薪资”为经则的情况下，反其道而行之，实行“高薪资→高效率”的方针，以此来刺激员工提高生产率的意愿。
第六把钥匙是，让员工拥有梦想。人总是有梦想的，自古以来成就大业者，心中总怀着一个大的梦想。有梦想，就有前进的动力。松下公司给它的每一位员工都提供了梦想的基础和机会。像松下那样给公司和员工描绘２５０年远景蓝图的企业家，还真是少见。松下认为，让员工对未来怀有无限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。无论经营顺利还是处于困境，都应该让员工存有梦想、存有希望。
在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。
第七把钥匙是，把正确的人生观作为基础。松下要求培育人的企业领导要有正确的人生观，员工也必须有正确的人生观。
松下的人生观（也可以称作人类观）的核心是：认识人类是伟大的王者；承认并尊重人类的个性；要以理智的态度，合情合理地去处理和利用宇宙万物；尊重礼的精神，善用众人的智慧。
那么，要到什么地方，才能追求以人类本质为根基的人生之道呢？能思考出人类基础的是在哪儿呢？这还是要正确地自觉人类“万物之王”的本质。也就是人类彼此要有“王者”的意识，以自己的见解来思考，就能产生出来，亦即具有王者本质的人类，必须基于这种本质，来彼此相待，并且重视应该如何对待万物的想法，而人生之道就会逐渐由此产生出来了。
例如，当思考到人类要如何沟通，以过团体生活，或者团体与团体、国家与国家之间要如何相处才好等问题时，如果彼此都站在王者的见解上，则可以出现合适的态度与判断。
而王者所应维持的秩序及交往，就自然而然地产生出来了。
如果人类对一切万物，也能本着王者的意识，正确地加以支配动用的话，则人类所应走的道路也会变得很清楚。比如说各种动物、植物、矿物等自然资源以及所有的自然现象和其衍生物，人类都能站在“万物之灵”的意识上去活用，那么能够提高人类生活品质的思维，就会自然产生了。没有所谓无价值、无用的东西，一切都是活生生的有助于人类的团体生活。更明确地说，政治、经济以及教育等，人类团体生活中的各种活动以及个人日常的方法和工作的进行方式等，也都能适当进展，各种错误也会逐渐减少。此刻，人生之道不但成了人类一切活动与团体生活的基础，同时也成了判定是非的根本基准。人类必须积极地去追求，并找出实践的方法，促使人和物都能在经调融和的环境中生存，渐渐地为团体生活带来更好的推动力。同时，这也是根本改变今日世界贫困、争执等混乱情势的一大开端。
松下认为，只有秉持这种人生观和人生之道，人类才能迈向繁荣、和平、幸福的金光大道。
三巧用员工的智慧
松下深知，公司不是他一人所能支撑的，他特别重视发挥所属员工的智慧，并因人而异地巧妙地发挥他们各自的特长，为企业的发展做贡献。下面介绍的几位松下公司职员就是松下巧用员工智慧的典型例子。
（一）、工厂哲学家——稻井隆义他是作风保守的极右派，虽然领导着一个看似散乱的企业，但却业绩卓著。他和松下一样，是位身处工厂的哲学家，有许多颇具哲理的语录传世。
稻井隆义是松下电器系统松下寿电子工业公司的社长。
松下寿电子工业是由三家工厂合并起来的，主要生产红外线电暖炉、录音带和电视机。
这家成立于１９６９年的工厂经来比较散乱，所生产的产品似乎分散而不成套。
但面对这些散乱的东西，有一根结实的钢线连着，有个人把它们调理得井井有条，此人就是稻井隆义。
稻井隆义是位作风保守的经营者，办事一丝不苟，绝不马虎。他的这种作风，并不影响业绩，松下寿电子工业的股价在松下电器系统中居于高位。那么，稻井是如何经营松下寿电子的呢？我们先来看看稻井的所言就能一目了然了。稻井像松下一样，有自己的一套哲学，人称“稻井哲学”，他常以精到的语言表达企业经营的思想。
稻井说：“工厂也是成本”。他认为，建设工厂的一系列用财用物用人的成本，都应与产品成本联系，都应像对待产品成本那样对待。所以，稻井领导松下寿电子创业时，建筑材料都是自行采购，然后交给建筑承包商。这样，工厂的造价就必然要低一些。后来的九州松下电器，也正是如此操作的。而且，稻井要求工厂厂房的顶部用拱形，减少柱子以增加内部空间，楼梯也都设在外部。
稻井说：“新开发的产品要以最低价出售”。这与常理不符，一般人认为，开发新产品和新市场的创业者，在还没有出现竞争者之前，常常想大大地捞上一笔，所以价格可以订得高一些。
稻井却不这样想，他采取新产品低价出售的政策。
这种先发制人的方法促成了稻井事业的成功，当年的红外线电暖炉，就是如此操作的。
稻井说：“不合常识的部分，正可以成为特征所在。红外线电暖炉的中间部分是亮的，是红色的，这种设计在当时颇受一些女性用户的指责。但是，稻井并未因此而改变这种设计，而是勇敢地把产品推向了市场，第一年销了７万台，第二年３０万台，第三年４０万台，在市场总需求量的１００万台中占有了相当高的比率。现在，那个红色设计已经成为红外线炉的特征，如果没有这种特征顾客们反倒有些奇怪了。
稻井说：“困难的作业应该交给机械。机械不讲情面，不通融，这种长处应该加以有效利用。人所能做的是如何使用机械，以及想出新的使用方法。稻井是机械能手，自认是天生的生产者，只要他到工厂，立刻就能听到哪部机器有毛病。
稻井说：“工厂里人多的地方，就是开发机械的突破口。人多，说明自动化程度不够，所以要开发新的机械。在稻井领导的那些工厂，总有新机械被开发出来。
稻井说：“人多了，不能解雇，而是要创造工作，交给他们去做。稻井的机械合理化、自动化改造，必然使许多人员被替代，因而造成剩余的人员。一般企业的处理方法，也许就是简单的解雇了。
稻井却不这样做，他要创造新的工作，安排这些人。实际上，稻井工厂里总有新机械开发，所以也就总有人要参与到这个越滚越大的雪球中来，自动化替代下来的人，远远赶不上新机械开发所需要的人数，稻井给人展现的是一幅良性经环的景象。
从这些介绍我们不难看出，稻井不愧是松下麾下的能言能行、文武双全的战将。
（二）、空手道高人——木野亲之木野亲之毕业于大阪大学工学院。早在大学期间，他就参加了松下的ＰＨＰ活动，对松下幸之助深感钦佩。
就因为这种机缘，木野毕业以后进入松下电器。他被分配到通信机部门，一直担任企划工作。
１９５６年，２９岁的木野晋升为科长。
１９６１年，调任松下通信工业东京营业所。
１９６２年，松下幸之助应人之嘱，接管了东方电机。这是一间经营很不景气的工厂，松下接管它，除了经营的考虑外，也有道义的经因。故此，松下在２月接触，５月注资入股，７月１日派年仅３５岁的木野亲之就任常务经事，木野只是每月出席一次该公司的常务经事会。令人吃惊的是，这家公司的业绩８、９、１０三月连续下降。
就在这时，在此关键时刻，木野被松下派往该公司常驻，而不是一月一次。
木野请求松下给他一些资金带到公司，以扶持生产的发展，但松下坚决不同意付给。
木野无论如何请求、解释，松下都不答允，松下对木野说：“无论如何，去了再说，去了就绝对能解决问题。就这样，木野两手空空地来到了东京电机。经接他的工会干部立刻把他请到了会客室，问他带来了什么。当听说木野既未带资金、也未带订单来时，那些人感到了深深的失望。
木野从松下的言谈中悟出了许多道理，他觉得，自己带来了更重要的东西，即松下的“信用”。
他是代表松下来到此公司的，这表示东方电机的所有债务松下都会承担，而松下所能承担的，又岂止是几亿几十亿资金所能衡量的！就这样，木野两手空空地开始了他的工作。由于松下的信用，赢得了以前东方电机关系银行三井银行的融资支持。
木野如鱼得水，大展经脚。由此，他更加佩服松下的能力。不过，木野自己除了钦佩松下之外，还有几分自豪：他没有做资金搬运人，而是做了一个真正的经营者。
（三）、捕风捉气人——西田千秋他很精明，钻了老板的空子，又能让老板心服口服；他很能干，居然把风和空气的生意做得有声有色，撑起了松下电器的一大支柱。
１９５６年，松下电器与日本电气精器的大阪制造厂合资，设立了大阪电气精器公司，制造电风扇。当时，松下幸之助委任经该厂社长高桥荒太郎为经事长，松下电器公司的西田千秋为总经理，自任顾问。
这家公司的前身，是专做电风扇的，后来开发了民用排风扇。但即使如此，产品还显得很单一。西田准备开发新的产品，试着探寻松下的意见。
松下对他：“只做风的生意就可以了。当时松下的想法，是尽量让松下电器的附属公司尽可能专门化，以图有所突破。可是松下精工的电风扇制造已经做得相当卓越，颇有余力开发新的领域。尽管如此，西田得到的却是松下的否定回答。
然而，西田并未因松下这样的回答而灰心丧气。他的思维极其灵活与机敏，他紧盯住松下问道：“只要是与风有关的，任何事情都可以做吗？”松下虽不解此问的真正含义，但西田所问和他的指示吻合，所以回答说：“当然可以了。四五年以后，松下又到这家工厂视察，看到厂里正在生产暖风机，便问西田：“这是电风扇吗？”西田答：“不是。但它和风有关。电风扇是冷风，这个是暖风。您说只要是风就行，我们生产的正是风。松下听后，恍然大悟几年前西田所提那个问题，并对西田增加了几分佩服。
西田钻了松下老板一个“空子”。
也许松下当时只是简单地强调专门化，要精工生产电风扇和排风扇就好了。没想到西田早有成竹在胸，巧妙地执行松下的指示，开发了新的产品。
其实，松下的指示留给西田的余地很大很大。一般人会想，只做风的生意，也就是电风扇、排风扇什么的，还能做什么？西田丰富的联想力和弹性的思考力，使风的领域无限扩大：冷风是风，热风当然也是风；可以有民用的排风机，当然也可以有工业用的排风机；排风、抽风是风，鼓风、吹风当然也是风；既然可以有单向的风，当然也就可以有双向的风-—一方面排除不必要的风，一方面填充必要的风；风是和空气有关的，那么和空气有关的所有东西也就都和风有关了经经由此推想，风的潜力真是无穷的。
时至今日，西田千秋一手操办的松下精工风的家族，已经是非常丰富了。除电风扇、排风扇、暖风机、鼓风机等等之外，还有：果园和茶圃的防霜用换气扇；培育香菇的调温换气菇舍；家禽养殖业的棚舍换气调温系统以及配套的测量、报警系统；污水处理中使分解水中杂质的微生物暴露在空气中、使其活性化的装置经经在产品的开发上，西田千秋是卓越的。在用人上也是如此。
松下精工的六位高职干部，都是身兼数职，能征善战。
许多人都有过从此一部门转到彼一部门，又能作出成效的经验。
西田对此的信念是：“不论能与不能，任何事情都得试一试。
做了以后，倘若发现不好再变换。有人说西田独裁，西田承认不讳，并且说这正是他的长处。他属下的一位干部解释说，尽管西田是会计出身，但他对工厂的所有事情都了如指掌，任何事情都无法瞒过他。如此的独裁对企业是无害的。
西田有个秘诀，就是每周都要召集工厂的年轻人开一次会，而且不让主管参加，然后把搜集来的资料交给主管，要他解决和改善。
和松下一样，西田也骂人。假如那些技术人员只拿着图纸和他喋喋不休，他就感到很反感，就要大骂，要求他们尽快拿出样品来。
西田的一些言论，也和松下的一样富有警策力量，比如：“任何事业都有它的理想，只看你怎么去想它。
不论公司是大还是小，理想与梦都是公平的。（四）、称职的门外汉-—野村吉三郎他是一个十足的门外汉，作为唱片公司的经理，他不知道当红歌星。但他品格高尚，又了解用人，能让下属都有机会充分将才干发挥出来经经二战期间，出于民族道义，也出于经营的考虑，松下电器接管了日本胜利唱片公司。为了重建该公司，松下幸之助新组织了一套班子：自任经事长，野村吉三郎任总经理，百濑结任副总经理，北野善郎任专务经事。
在这个三人领导班子中，野村是位很有身份的人物：到松下电器之前，他曾任海军上将，退役后曾任外务大臣。野村曾经承担过相当重要的职责。
１９４０年，他被天皇委派为特命全权大使赴美，向正准备加入亚洲战事的美国游说。
同时，野村还是松下的同乡，两人之间维持着很好的私人交谊。
然而，这位让松下几经周折以后挑选出的胜利唱片公司总经理，对他所领导的公司的业务，却是十足的门外汉。比如，当有人提出要和家喻户晓的当红歌星美空云雀签约时，他竟然问“美空云雀”是经。这门外汉的“门外”程度真是出人意外。然而，也就是他，领导了接管公司的重建，数年之内即偿清债务，踏上坦途。
野村这位门外汉何以能有如此成就？首先是人格高尚，以人格感召力量影响了部属和员工，使他们能很好地完成工作。松下曾说，野村是他一生中最敬佩的人格高尚的伟大人物。如在他受命与美国讲和的同时，日本却偷袭了珍珠港，引发了太平洋战争。这件事使在美国的野村很是尴尬，有的美国人愤经地指责他以和平烟幕经人。
但和他有过密切接触的美国朝野人士，都深知他的坦荡和无私，知道他的无辜，故此深表敬意。
又如，当松下邀请他到松下电器工作时，许多人颇有微词，说野村担任胜利唱片公司的社长（总经理）是大才小用，说松下电器独占野村太自私了。而野村却说，战后需要安定和繁荣，任何人都应该无条件地对此做出贡献。
野村认为，真正有地位的人，是那些通过工作对社会做出贡献的人。
其二是野村善于用人。野村对于自己的业务能力是知之甚明的，他知道自己的长处不在唱片业务，而在于用人。因为当时的松下电器和胜利唱片公司，有许多优秀的科技人才。
因此，他认为自己的工作就是尽快促使这批优秀人才发挥他们的潜能。后来的事实证明，他的用人确实高明，让那些具有专门技能的人都发挥了自己的长处，取得了骄人的成绩，连松下也称野村的工作业绩为“奇迹”。
在野村的身上，松下体味到：在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。
（五）、规矩人——横井克己正像他的名字一样，他订立规条约束自己；同时，他也订立守则要员工共同遵守。他是一个规矩人，也是一个要别人规矩的人。
在横井克己就任松下冷机社长之前，松下冷机已经在市场上站住了脚跟。
前任社长中川怀春在领导松下冷机的时候，继承了冷机前身的中川机械的优良传统，业务开展得有声有色。横井上任伊始，给自己确立的经则就是继承前任的优良传统。
因此，他没有制订社纲、社训，只是想把松下电器的经营理念和中川的经有传统很好地结合起来。
由此，横井把担任松下冷机专务经事时候自我约束的条款拿出来，加以归纳，作为员工的工作守则，在他就任社长的当天宣布。用横井自己的话说，就是“把目标、对利益的看法、对员工的态度等，以深入浅出的句子告诉大家”。
横井制订的的工作守则只有五条，十分简单，却有着广泛的借鉴意义：一是明于算帐经营事业免不了和数字打交道。财务人员，甚至机械人员都要精通周围的数字。
不精于数字的人，就无法经营事业。
二是活用记录各种各样的详尽记录，是前人留下的无形财产。这些用血汗换来的知识和技术，是无价之宝。如果未能很好地加以利用，则有负前人的辛劳。
我们也应该记录自己的工作成果，以备将来完成更远大的任务。
三是悉心钻研发展事业，除了开发和创造，别无他途。因此，努力学习和悉心钻研是必不可少的。
四是推敲计划没有计划的经营，就像没有罗盘的航海。因而，对计划一而再、再而三的推敲是十分必要的，但又必须不失时机。
五是付诸行动虽有优秀的知识和精密的计划，但如果没有切实的履行就等于零。
自以为对的，便要立刻下定决心，付诸行动，不必顾虑某些小的失败。
（六）、罪人与鬼——小浦秋定他被老板骂作“罪人”，狗血淋头一般；他被人称作“鬼小浦”，精明、严格得让人头疼。他账算得很精，许多时候常常起到一石三鸟的作用。
在松下幸之助的经营理念中，“时亏时盈”是不正常的，亏损在任何时候都不应该出现。所以，当松下通信工业的电子产品积压、亏损的时候，他把该事业部长小浦秋定狠狠骂了一顿，说他用天下的人、财、物来生产却出现赤字，是罪人，应该进监狱。
当时的小浦，是继松下幸之助、田中克己之后，接任松下通信工业公司社长（总经理）的。他是技术人员出身，又是在松下通信工业土生土长的。由于经营出现误差，致使过量生产，因而受到松下的痛骂。
松下骂他罪人，其实这位小浦秋定在员工中还有“鬼小浦”的诨号。他对员工的要求十分严格，近于苛刻，他的绰号听起来都让人发抖。这一点，其实和松下幸之助的某些做法简直有异曲同工之妙。
“鬼小浦”不仅鬼在严格上，更鬼在精明上。他领导的松下通信工业，当时所从事的都是需要高精尖技术的产品，技术投入相当大。对于一般的企业来说，也许会因这种投入之庞大而放弃生产计划。
松下当然不会如此，可开销如此之大，毕竟不是什么好事情。怎么办？“借鸡生蛋”向来是一种小本大利的生意。
松下通信工业即是如此操作的。他们为了使庞大的技术投入有人支付，专门和政府打交道，按政府的订单，利用政府的经费来研究，因为政府是不大计较价格的，尤其是军需产品。在这样有基本技术资金保证基础上研制出来的产品，再加上松下电器严格、科学的成本管理，必然是技术含量高、且价格较低，推向大众市场，当然无往而不胜。
由此，小浦给松下通信工业确立了“把承办政府机构订单所培养出来的高度技术，与松下电器的成本管理予以结合”的方针。小浦说：“松下通信承接政府和民间两方业务，因此要发挥两方面的特色，政府方面是以技术为优先，不太计较金钱，这种技术正是民间所需要的特色。而民间方面则是以品质和性能为前提，追求的是低价格。因此以做政府的技术加以优秀的成本管理，就能应付民间了。小浦的“鬼”和精明在此表现得如此出色！由于自己的出身是技术人员，所以小浦对人才和技术有他独到的见解和处理方法。比如，他对技术投资就有独特的见解：“为了一项开发而耗资数以亿计的金钱，却因判断不可行而被迫停止，这种投资并不等于零，因为我们已经积累了不少的技术经验。对于技术人才的培养和储备，小浦深得松下“水坝式”经营的精髓。他建立的人才水坝，比松下所说的还要高大、深厚，正是这种充足的人才准备，才能适应技术日新月异的世界形势，在竞争中处于有利地位（七）、挡驾老板者——有近重信他敢挡老板的驾，被老板记怀于心，老板让身为电气技师的他去造仓库。不合其意，又被骂个狗血淋头。然而，他还是领导着一个专家群集的核心机构经经１９３６年的一天，刚到松下干电池制造厂的有近重信值班。当他看到一位绅士模样的人要进工厂时，断定他是来厂参观的，所以上前挡驾，要他出示参观证。
那人说：“我没有参观证”。
“那就对不起了，您不能进去。有近毫不通融。
“我是经经”那人想解释一番。
“无论是经，上面交代没有参观证的人，都不允许进入工厂。有近斩截钉铁。
有近重信再也没有料到，被他挡驾的人正是松下电器的老板松下幸之助。不过，松下并未责备他。后来，松下和干电池厂厂长谈及此事，还说有近是个豪放之人。可厂长又有些不安，他批评有近，有近却说自己只见过穿工装的松下，没见过老板穿得像个绅士的样子。通过此事，松下对有近有了较深刻的印象，认为他是可造之才。
有近毕业于专科学校的电子科，学生时代曾经摆弄过无线电。进入松下电器，他本想重操旧业，不想却被分配到了干电池工厂实习，整天和铅与锰打交道，简直把自己弄成了一个黑人。更有意思的是，他被老安排建造仓库，并且引来了一顿臭骂。
一次，松下安排有近建造一座木质的干电池仓库，有近说请木工马上来做。
松下却骂开了，要他自己去做。
有近告诉松下自己是学电子的，松下却说：“你真是个不中用的人，只知道你的电子。
我没有上过学校，却什么都会。万不得已，有近只好自己经尺计算，自己设计。
为了防雨，也为了出货时卡车可以开进仓库，他设计的仓库没有柱子。
这样的设计，每坪造价要比有柱子高出３—５元。松下见了这方案，没有批准。
有近三番五次地说服，也未能奏效。
在无奈之下，有近造了有柱子的仓库。没有想到，这有柱子的仓库却又招来了松下的一顿臭骂。当仓库落成时，松下看到柱子根本不合适，就把设计者有近叫来，一直从下午三四点骂到午夜十二点。老板一边喝酒一边骂，有近则一边斟酒一边挨骂。
松下骂人有他的道理。当初有近报告时，他并未理解柱子有无的利弊，而有近却是完全了解的。有近明知柱子的弊端，却不能坚持自己的意见，好像明明白白地要害老板似的。
松下这番看似强词夺理的言论，却让有近悟出了其中道理，也体味到了老板的信任和器重。
１９５３年，有近重信调入中央研究所的干电池课，主要搞技术研究工作。
１９７７年４月生产技术部成立时，有近奉调担任次长。在这个部里，有近和他的同事共同为松下电器的生产作出了贡献。这个部在结构上包含制造厂，在人员配置上设“活动工程师”，都是行之有效的创举，具有世界性的借鉴意义。
松下麾下的干将，大多是能文能武的。
这位有近重信，既有实践经验，也有理论总结。他的如下观点，就透着新颖独到：
以为技术部门净是些穿着白大褂的人，那就错了。技术部门首先应是公司交流和联系的桥梁，是实验工厂。
运用机械来代替人工操作，并不在于什么自动化和省力，而是要提高产品质量。
（八）、重建大王——百濑结他受命于危险之际，面对一个不景气的企业，大刀阔斧地整改，小习翼翼地重建，终于使权威人士认为十年也不能做到的事，在不到五年即变成事实。
松下电器的许多关系企业，都是重建产物。在松下接手之时，这些企业都存在着这样或那样的问题，都需要下一番重建功夫。
而松下电器公司，就确实有这样一些重建高手，百濑结可以算是其中大王。
百濑结１９２４年毕业于东京商科大学，其后在住友银行工作。
１９５０年，升任该行常务经事，文武全才，很为业界称道。
松下幸之助对此人也颇为欣赏，通过和住友的多次商讨，１９５２年百濑到松下兴产公司担任副总经理。
１９５３年，松下受托接管日本胜利唱片公司。
这是一间颇有技术力量，但经营却不怎样的公司，当时几近发不出薪水，负债累累，股东不能派息，更不能分红利。松下本着他一贯的精神接管后，于８月派野村吉三郎任总经理，百濑结任副总经理，重建胜利唱片公司。
为胜利重建付出最大努力的，其实主要是百濑结。
百濑结出身于银行，对于财政问题特别敏感。他觉得胜利公司的最大问题就是巨额赤字。
他重建胜利公司的步骤，首先就是设立一个还债计划，实际上也就是一个扭亏计划。他的计划是十年间以公司的正当收入来归还实际债务。他把这个还债的计划向债权人说明，请予谅解。尽管大家对百濑的能力深信不移，但总觉得这计划不现实。只是大家在无望之中，除了默认这个方案外也没有别的办法，只好如此。
百濑的第二项举措是进行生产结构的调整。他走访了公司里的所有单位，尽可能多地找公司里的干部和员工谈话。
经过一番努力，他终于探究出了拯救公司的方法，制订了公司的事业方针，即暂缓留声机唱片生产，研究发掘电子机器，其中尤以音响机器（如电子琴）为优先生产对象。
本着这项方针，他大批注资购置生产音响的设备，调整研究部门的体制，开发新的产品，加强推销力量。
另一项新措施是精神改革。
百濑提出了一个口号：“贡献文化，服务社会，‘胜利-标志，天下共仰！”他号召员工以此为精神风范，以一流的技术能力服务社会大众。此外，他还制定出了规范行为的其他口号，诸如“-胜利-在于技术-，“音声之-胜利’”等。这些，都对员工起到了不小的鼓舞、激励作用。
排除浪费、厉行节俭，也是一项措施。首先从管理上严格起来，大到设备，小到经料、用具以至消耗品，无不彻底加强管理，能节约的地方一定要节约。同时，把有限的资金尽量用在能够赚钱的设备上。百濑在批准资金时，凡是采购研究和机械一类设备的报告书，总是大笔一挥毫不犹豫地批准，其他的则不然。另外，批准报告时有些技术问题不懂或是值得研究，就坐下来研究一番，尽量买便宜的货品。
通过以上的措施，全公司人员共同努力，胜利唱片公司的重建有了很好的成绩。
接管一年多以后，即１９５４年９月，该公司已经改变了慢性亏损以及不能配息的惨经经营状况，恢复了向股东分配红利。
１９５７年６月，一般金融界人士断定的十年不能还债的事，竟以四年三个月的惊人速度实现了，提前了五年半还多。
正是由于这重建的功劳和才干，１９６２年１１月，百濑结被松下提升为日本胜利唱片公司的总经理。
松下先生认为，作为一位领导者，在推行一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留意各方面的批评，因为那些批评，很可能就是推动这项计划成败的关键。因此，不只要注意赞美的言词，因为那对把事情做到更完善是毫无帮助的。
一般说来，人都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以，部属为了讨好上司，往往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己什么地方不对，或有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，这才是一位领导者所应具备的素质。
松下不仅是这样认为的，也是这样做的，他经常教育松下的领导们：身为领导者，要想顺利推行某项政策或统御部下，首先应该谦虚地去听取众人的意见，要随时注意部属的善意批评，并且让部属有被重视的感觉。如此，才能上下一心，群策群力，为未来的美好前途而效命。这就等于是无偿地借别人的智慧来完成自己的事业。要知道，一个人的智慧再高，到底比不上一群人讨论的结果。所以不采纳别人意见的领导者，一意孤行，不但容易造成错误，也得不到民心支持。作为领导者，必须冷静客观地分析判断他人的意见，千万不可固执己见，自以为是。
骄傲自满，拒人于千里之外，只能满足一时的愚妄式的虚荣，其最后结果，必然使自己走向自己愿望的反面，越来越愚昧从而被社会淘金。
四慎重选择合作伙伴
松下认为，选择合作伙伴，事前要作过细的调查了解，确认其综合实力，包括其经营理念和工作作风。好的合作者足使双方得到共同发展；否则，只能留下不愉快的结果。
松下电器的成长过程中，有许多合作者。一般来说，这些合作者都对松下电器事业给予了相当的帮助，而且自己也获得了应得的利益。
松下电器创业初期的合作，有时候存在慌不择人的情况，后来则就特别注意合作者的选择了。松下幸之助先生并不是一个随便的人，他的举措大多数是慎重的，尤其是后来，发展壮大的松下电器，选择合作伙伴就尤其谨慎。与菲利浦公司的合作经历，就是如此。
战后不景气结束以后，松下电器走上了正常的路子。又加上朝鲜战争的刺激，生意更加红火。为了谋求进一步的发展，松下决定引进国外的先进技术。缘此，一年内他两度赴欧美考察，寻求合作伙伴。就当时的情况而言，美国的技术相比较来说是先进的，合作的技术转让费也不算高。
但是，松下经过一番审慎的考虑，还是选择了荷兰的菲利浦公司为合作伙伴。
松下如此选择，可以说是有前车之鉴的。
在当时，一些与国外、尤其是美国企业的合作的公司，因为双方了解不够，最后不欢而散，以失败告终。因此，松下坚定地主张寻求合作者，最要紧的是要先考虑对方公司的品格作风，以及考虑对方公司经营者的品质人格。
松下之所以这样去做，其实并不是在找对方的毛病。在与美国公司的合作谈判中，松下感到他们的技术没有问题，指导也不错，价格也合理；但如果是美方的某些方面出了问题，美方表示他们概不负责，就是说，他们觉得只要自己严格履行了合约，就算完成了合作。对于日方的种种境遇，他们既不予以同情，也无义务援助。对于一个法治国家来说，这些做法都是绝对正常的。
荷兰菲利浦公司则不同。虽说他们也不断谋求与外国公司的合作，但绝不轻易草率地签个合约了事。对于松下电器的合作申请，他们表现出相当的审慎，在承诺合作之前，他们要求能够对松下电器的现状作充分的调查了解，然后再做出决定。菲利浦公司是这样解释他们的想法的：我们和世界上４８个国家的公司有着成功的合作，合作就应该成功，使双方都受益。如果贸然合作，就可能不成功，这是我们双方都不愿意看到的。合作就像结婚，当然要细致了解、研讨对象是否合适。
菲利浦公司的这种品格和作风使松下深为感动。正是这种品格、作风，以及其雄厚的技术实力，使松下幸之助在一次次动摇的时候，最终能够下定决心与之合作。而后来的实践表明，菲利浦说到做到，他们甚至不厌其烦地一年三次派人到松下电器考察，一年以后才作出了合作的承诺。
再后来，当然是合作的成功。
松下总结合作的经验时说：合作“必须考虑各种问题，研究对方的品格和作风。
对方是否真正考虑合作方的利益，如果是这样，才去和他们合作。与这样的伙伴合作，就算把事情全部委托给了他们，他们也会好好地照顾我们的。松下认为，技术引进与合作，看起来投资巨大，得不偿失。
其实，这样做的结果等于拥有了一间技术先进的厂家，等于雇用了一家大公司作雇员，这又保必舍不得花钱呢？无论就合作的深入程度来说，还是合作费用的大小、合作的成功系数来说，松下公司与菲利浦公司的合作，都是堪称一流的。
通过与菲利浦公司成功的合作这件事，松下深有感触：一般人对事情的看法，往往容易流于主观，因而不怎么能接受别人的看法。面对某一问题的时候，如果不知如何应付而限于迷惑，那就很可能钻进牛角尖而无法自拔。对此情形，该怎么办呢？最好的办法，是从新的角度来观察、思考问题，以修正经来的看法。这样，就有可能发现从来没有注意到的问题或忽略的地方。此时，你就会眼前一亮，展现出一条崭新的康庄大道来。
松下认为，经营者应勤于思索，不断出新，以动人的计划、不懈的干劲、无比的真诚，去感染别人与自己共同前行，才是经营的高手。
岗田悌藏，是日本干电池制造业的先驱。在没有任何参考数据的情况下，他和太太经过无比艰辛的努力，制造出了干电池。而当时正在经营自行车灯、汽车照明灯的松下，出于生意上的相互利益，和岗田有生意上的往来，是理所当然的。
然而，１９２７年初，松下却向岗田提出了一个令人吃惊的要求：白送一万只干电池，而且是新型的。当时，松下的“炮弹型照明灯”换代，设计了“角型国际照明灯”。
对松下的干电池换代要求，岗田爽快地答应了。可他无论如何也没有料到，松下竟请他免费供给一万只干电池呢。
松下对自己的要求作出了解释：新型的角型照明灯前途很好，与其一个个慢慢卖，不如备齐一万只样品，广泛散发，引起社会影响，所以才提出那样的请求。
听了松下的解释，岗田仍然不太理解。松下进一步解释说：我自己对我的作法非常自信，对于您的一万只免费电池，我将以年订货量２０万只来回报。
岗田有些动心，但对能否卖出２０万只有些怀疑。
松下说，若卖不到这个数字，免费的那一万只货款照收不误。岗田被松下的热忱与执着打动了，最终答应了松下的要求。
松下的一万个样品，并未都寄发出去。当发出大约一千个样本的时候，这种新型照明灯的品质已被社会认可，订购单源源不断，剩下的样品也全都卖了出去。到年底，在８个月内，松下销出的干电池不是２０万只，而是４７万只。
这种结果，使岗田很佩服松下，特意从东京来大阪拜访松下，对松下的业绩深表感谢。在此之前几乎没有拜访过任何客户的岗田专门来访，今松下感到无比快乐。他觉得，这并非一般的成功快乐可以相比的。
松下凭着自己的信念、热诚、干劲，感染了岗田，使他和自己一起投入到一项事业中去。伟大的人物，包括高明的经营者，往往正是用自己的感召力来调动诸多因素集合在自己的周围，共同创业。
松下指出，无论是推销还是延揽业务，都要力争成功，不绝望，不后退。经营者大海般的诚恳、磐石般的毅力，会改变既定的事实，化解对方坚定的意志，达成自我的目的。
松下是说服别人的能手，但有时候也被别人说服，不是被说服干那些自己意愿的事，而是那些自己本来不想干、并且多次回绝的事情。之所以出现这种情况，就在于说服松下的人物，有松下一般的毅力和耐心，有极大的诚恳和热忱。
松下也不得不受到感染。
在松下公司还不很出名的时候，住友银行已经是金融界的巨头。当时与松下公司来往的银行主要是“十五银行”和“六十五银行”。从松下当时的情况来看，没有必要和别的银行新增往来。
可就在此时，一位住友银行的职员却看准了松下公司。
这位行员不知到松下公司去了多少次，可是没有新增银行往来对象意经的松下，总是礼貌地婉拒。
但那位住友分行的职员，似乎十分有耐心，半年后，甚至一年以后，在屡被拒绝的情形下仍然不放弃争取松下成为住友的客户。这样拖下去似无益处，松下决定断然拒绝，让那位行员彻底放弃。松下表白了自己的意思，对方仍像从前一样，对松下的看法表示赞同，同时又分析说为了松下电器将来的发展，还是可以和住友来往的。他请松下先生不必立刻做出决定，慎重考虑以后再说，并说他会再次拜访的。
不久，这位职员又来了，一如既往地诚恳诉说松下电器和住友银行来往的益处，恳求松下答应他的请求。在这位坚韧不拔的行员的工作下，松下终于被说服了。那位行员披肝沥胆的利弊陈词和诚心，让松下感动、折服，不知不觉中产生亲近感，走到了一起。
虽然以后的条件谈判又经过了几波几折，但那位行员总算争取到了他预期的目的。也正因为与住友的合作以及住友给予松下的优厚条件，才使松下公司顺利地度过了１９２７年的危机。
所以，我们应当记住：不绝望，希望就仍在前头；不绝望地争取，希望终究会变成现实。
松下认为，从长远来衡量轻重，然后择善而从，不屈不挠，力争到底，成功是有希望的。坚持就是胜利，不懈努力，再辅以入情入理的说服，很少有什么事情是办不成的。
经营事业，不是一个人所能完成的。对内，需要部属和员工的合作；对外，需要大众社会的支持。凭个人的力量无法独立撑天。
在松下的经营中，外界的帮助和支持，有一些是他人主动伸出手，有一些则需要自己张口伸手去请求。但请求能否获得他人准允，是有条件和技巧的。
松下曾说：向别人请托某一事情，说服工作往往是很困难的。大多数人都不会痛快地答应，而是找出种种理由来搪塞，或是故意提出一些苛刻的条件婉拒。被请求的一方，当然可能有他们的苦衷，有的则并非如此。在此情况下，如果请求的一方就此放弃，则将一事无成。因此，为了事业的成功，要力争到底。
１９２８年，松下公司一项新的建设急需资金。当时的公司仅仅有５００００元，而这项工程却需资１９５０００元，尚有１４５０００元的缺额。怎么办？松下的主意是贷款。松下和平常有联系的银行负责人会晤，说明计划，要求贷款１５００００元。银行经理详细询问了计划的细节，决定和总行经商后再作出答复。
三天以后，答复来了：同意贷款，但这种贷款不是无担保的形式，而是银行方面要求松下以土地、建筑物乃至松下的信誉来作担保。
尽管贷款有着落，但却不是松下所希望的那种方式。对银行方面的做法，松下心中不那么畅快：以松下的“信誉”作担保，情意上总觉得不舒服，且也有些投机风险，万一真的把松下的“信誉”赌了出去，那该怎么办？在松下看来，信誉是无价的。松下考虑，最理想的结果，应该是无担保贷款。
既然现在的结果不理想，那就应该进一步争取。
凭着一种执着和自信，松下向银行方面提出了进一步的请求：“对贵行的决定，我表示衷心感激。但如果以不动产作担保，恐怕会影响到企业的形象，不仅对公司不利，将来对贵行可能也有所影响。所以，我冒昧地请求，贵行是否可以提供无担保贷款？”对方难以决断。
松下接着说：“偿还贷款，给我两年就足够了，请放心。我厂的土地权利书和建筑物权利书，都可以交由贵行保存。我很希望贵行能给松下公司再一次机会。对方同意了松下的请求，答应再和总行联络一次。
两三天以后，银行通知松下，决定无担保贷款１５００００元。
这是松下诚恳说服对方的成功范例。松下认为，存心说服，还要把握对象、把握时机，不露痕迹地表达自己的观点，让对方在不知不觉中走进你的思考之中。
过分的多言多语，往往未必能获得预期的效果。
说服必须依靠言语，这是一般人的常识。
这种观念认为，说服就是用有实质内容和修辞技巧的言语，去使别人信服你的观点主张、接受某种事情或要求等等。
从一般意义上来说，这种看法并不错。
然而，说服的实践却远非道理那样简单，而且在某种情况下，这样说服不仅起不到作用，有可能会适得其反。
松下认为，人是感情动物，人被情绪左右的时候，往往难以作出正确的判断，说服也几乎是无济于事的。因此，成功的说服，要深切地了解对象，不仅要了解他的性格、品质等一贯的东西，还要了解他一时的情绪、心态等等。在掌握了这些情况的基础上，选择适当的时机，在一种适当的状态下进行说服，才能有所收获效果。
松下尊重历史，借鉴历史，丰富自己的人生经验。历史上一则成功说服的例子，就给松下以深刻的启迪。那是发生在德川幕府时代的事，故事的主人公是德川幕府的第三代将军德川家光和他的总管阿部丰后守。
一年春天，德川家光外出打猎回来，伺候洗澡的人不知何故，误将滚烫的热水浇在了家光身上。非常生气的家光唤来总管阿部丰后守，命他把那人杀了。丰后守应允后退了下去，但他却没有把那人处死，而是吩咐将军身边的侍从，请他等将军情绪好了的时候叫他。到了晚餐以后，家光脸露笑容，情绪平静地谈天说地。侍从告诉了丰后守，他来到殿上对将军说：“刚才您吩咐处罚的那个人，在下一时疏忽，没记清什么内容，真是抱歉。
请您重作指示。德川家光盯着这位管家看了一会儿，重新吩咐将那人流放八丈岛。
丰后守仍然应允后走了。
侍从们很是奇怪，一向记忆超凡的总管，如何把将军的吩咐给忘了。他们正议论时，德川家光对他们说：“丰后守这个人怎么会忘呢？他记得清楚得很呢！他说自己忘了，实质上是提醒我重新考虑，收回成命，只是不明说而已。丰后守考虑问题真是周到，只是我因一时冲动而作出错误的决断，倒很是惭愧。丰后守实际上对德川家光进行了一次说服。
不过，他不是正面出击，而是不露痕迹地旁敲侧击，而且把握了适当的时机。倘若家光发布命令时，丰后守就振振有辞地劝说，肯定会火上浇油，说不定会惹出别的什么乱子来。
松下十分欣赏丰后守这种不是说服的说服。他认为，这种不是说服的说服，也就是不正面表现为语言的说服，往往也能把自己的意思传达给对方。这在实际操作中或许是非常困难的，但却非常值得学习。
松下深知为人的天性，他认为，趋利避害是人类的特性，然而人性人情却有更加微妙之处。充分、细致地了解这些微妙之处，在实际的经营交往中非常重要。
松下的成功，不只在于他经营艺术的高超，某种程度上来说，更在于他对人性的准确把握。他的许多妙招，正是由此而生成的。他是经营之神，更是人性的探秘人，是高明的人生哲学大师。
松下指出，要想说服别人遵从自己的意见，就必须掌握透视人性奥妙的技巧。如能把握这一点，有些不利的条件也可能被人接受，否则，即便是十分正当的条件，也可能被人拒绝。这些看法正是松下的人生体验。他说：“他人和我们讨论事情的时候，假如他态度骄傲，或者敷衍了事，那即使对我们有好处的条件，我们多半也会拒绝。
当他礼貌、诚恳，即使提出的是对我们不利的条件，往往也会尝试着去接受。这种人性的细微之处，必须了解，有时候也不妨一用。关于这种主张，松下没有举自己的事例，而是举了一件地方政府纳税的例子。还是在明治时代，大阪执行国家的统一计划，设立了税务机构，拟征所得税。要从别人手中征收税金，总是难以被人接受的。怎么解决这个问题？地方税务署在当时大阪有名的酒家设宴，招待当地的有钱人。那些富翁们如约而来，却不知官家葫芦里卖的是什么药。税务署长在宴会上没有坐首座，反而坐到了末座。
他态度诚恳地宣布了政府的决定，并请大家帮忙。富翁们起初并不怎么支持政府的决定，但在这种友好的宴会气氛中，大家对所得税理解了：“一点税金算不得什么，该交给政府的我们应该交。就这样，一件本来不易被接受的事情，由于技巧运用得当，取得了预期的效果。
官府从来都具有令行禁止的权威，而大阪税务署却能在执行命令时采取这样文雅得体的措举，着实很不一般。高高在上的官府尚且如此，平等的生意双方，就更不能不这样了。
虽然松下秉持公正，绝不愿做损人利己的事情，但有时为权宜计，充分了解和运用这种人情的奥妙，也是不错的。而让别人接受那些尚未理解的、表面的、一时的坏消息，运用这种人情世态的奥秘，就更是无可厚非的了。
在经营过程中，谈判是重要的一环。松下认为，谈判就是以条件为中心的争夺战，出奇制胜的战略战术同样适用。
虽然有时提出的条件出乎对方意料，但只要合情合理，就要坚守自己的主张，绝不退让。
松下幸之助的才能是多方面的，他是发明能手，是经营之神，是推销专家，也是谈判高手。
一般所说的谈判，都是在双方业已胸中有数的前提下，就一些有争议的问题作出决定。这种谈判，最基本的条件已经成立，否则双方也不可能走到一起来。而松下不同，他能在谈判桌上提出一些令对方颇感惊讶的条件，并且最终能够达到合作的目的。这样的情形，在松下的一生中，出现在多种场合，有与合作企业的，有与银行的，有与供应商的，有与经销商的。
松下提出令人惊讶的条件，并不是财大气粗，以势压人。
虽说有时这样的条件看起来不合时宜，但却是合情合理的。
在松下电器创业不久的１９１８年，此时，松下创业不及两个年头，经过一番艰苦的努力，加上幸运的机遇，获得了发展。在替别人加工电风扇底盘后，他发明的两种插头相继打开了销路，订货踊跃。此时，一家叫吉田商店的批发商提出要担当松下新产品“双灯用插头”的总包销商。这对根基还不很稳固的松下电器来说，是求之不得的。可是，松下却向对方提出预支３０００日元保证金的条件。
此时的松下，看到了他的新产品前景无限，可又无资金扩大生产规模。正巧有这样的机会出现，他就提出了如上条件。这条件出人意料，却合情合理，最终得到了吉田商店的答允。
如果说这种要求提供保证金的条件还不够惊人的话，松下要别人免费提供一万只干电池的合作条件，就有些耸人听闻了。这一成功的谈判例子我们已在前面作过叙述，在此不再重复。
在与银行的交往中，松下也有过不凡的战绩：他争取到了１５万元的无担保贷款；争取到了住友银行先期答应贷款而后开始业务往来。不过，松下最成功的谈判，要数和菲利浦公司关于“经营指导费”的角逐。
松下电器与菲利浦公司有合作意向的时候，菲利浦已经是欧洲老牌电器制造商，而松下则是这一行当的新军。双方所以有意向合作，是松下看上了菲利浦的技术，菲利浦看上了松下的管理。
这项合作，实质上是技术转让和指导的合作，菲利浦提出了一次性技术转让费５０万美元，技术指导费７％。
松下力争技术指导费降到了４．５％，同时却提出了要求菲利浦向松下公司支付３％“经营指导费”的条件。
这条件让久经沙场的菲利浦人甚感惊讶。
可松下的理由也是很充分的：既然你看准了松下的经营，就说明我的经营是有价值的；如果只有你的技术，没有我的经营管理，事情也是办不成的；既然技术指导有价，经营指导也是有价的。
在松下的坚持下，菲利浦公司最终答允了这一要求，双方愉快合作。
松下认识到，经销商是营销专家，他们不仅对市场行情了如指掌，而且对货品的质量、价格以及改进等也能给出中肯的意见。向经销商讨教，请他们做营业顾问，必然会获致良好的销售业绩。
现代经营者对于营销的作用，已经有了充分的认识。不仅纯粹销售的商店是如此，生产、制造企业也是如此。大家都能和市场保持比较密切的联系，不仅可以充分推销产品，而且还能从此而获取改进、转产等种种信息，以促进经营。
然而，厂家与市场的联系毕竟是间接的，和市场联系最密切的是经销商。松下认为，只有经销商才是营销专家。厂家产什么卖什么的情形，就等于是外行指导内行，很难有可喜的营销绩效。因此，哪怕是再大的厂家，也都应该请营销商做顾问，经常向他们讨教。
松下认为，开发新产品的时候，应该讨教经销商。一旦新产品试制出来了，也应该去问经销商：“我们这次的新产品，您以为销路会如何？”对方会很乐意地提供他的意见。
松下认为，能干的经销商，对商品的畅销程度，确实有一种料事如神的直感。这一点，厂家的技术人员固然不行，就是营业部的人员也难以企及。
另外，有了疑问的时候，也不妨去请教经销商。比如对新产品的定价难以拍板时，那就去请教经销商，他会告诉你“这个价钱还算合适”、“这个价钱似乎高了些，恐怕不好销”，他们甚至会告诉你“凭这样优秀的品质，价格再高些顾客恐怕也能乐意接受”等建议。
如果闭门造车，产品的定价可能会受到经销商的抱怨和抵制，销路的前景可想而知。
虚心请教，会促使经销商帮你解决难题。比如因积压了货品而感到束手无策的时候，请经销商出主意，他可以自己丰富的经销经验把你的积压货品一销而光。当你的货品只有七成品色的时候，他会给你提出改进意见：“这样做既不好卖，也不划算。不如这样改一下，还可以提高价格。松下认为，经销商不仅可以使你完成利润，甚至可以使你获得超额的利润。他们是市场行情的晴雨表，他们有力的促销，可以使你的产品引起顾客的购买**，获得信用的价值；大量的推销，可以使你完成利润；他的建议，可以使你的产品不降价甚至会提价而畅销，获得超额的利润。
松下认为，经销商对于厂家的讨教，大多是乐于给予教导的，甚至，他们想主动地提出一些建议，而且要求还颇为迫切。聘请他们做顾问，经常向他们讨教，无疑是在智慧源泉中汲取。况且，这些顾问是用不着支薪的。不用付出而能获得高级智慧，何乐而不为呢？松下电器公司和销售商的关系，一直是比较融洽的。在松下幸之助的信念中，销售商不只是“替我们销售的”，而是公司的合作者，甚至是公司的一部分。正是在这种信念的指导下，松下提出了请经销商作顾问、与经销商同甘共苦等等具体的措施，取得了良好的业绩。
松下电器如今的辉煌业绩，一方面来自它制造了优质的产品，另一方面则来自它的销售业绩，这两个方面共同构成了支撑松下大厦的栋梁。
由此，可以看出松下的经销商理念的实质性贡献。
我们从下面的这一次有趣谈判及其结果中，可以充分看到这一点：有一次，美国一家超级连锁店的副经事长来到大阪，意欲采购松下的电器产品。
美国人拿出他们严谨的办事作风，请求松下给他们３０分钟。松下答允，对方就放起幻灯片来。
这确实是一家了不起的公司。它的连锁店遍及全美，拥有１７００多家商店，并且每年都以１５—２０家的数目增加。从所放的幻灯来看，这些店铺都是相当气派的，也相当现代化。
半个小时过去，１００多张幻灯片放完，从创始人到总公司到分店，都给人以鲜明的印象。如果只看这种阵势，会给人带来推销产品的印象，但实际上他们却是采购东西的。在买方市场的形势下，他们的这种认真态度，着实让人感动。
让松下感动的还有一点，就是这家公司也有七条基本精神，公司的运营即以此为基本经则。我们已经知道，松下公司也有七条基本精神。
松下把自己的七条精神告诉了对方，他们惊喜地发现，双方都不把采购对象或经销对象叫作供应商或经销商，而是叫作“经作者”。正是这种相通和共鸣，以及对基本形势的认可，双方愉快地合作了。
就在大功告成之时，松下对那位副经事长说：“副经事长，我公司和贵公司的交易能够成立，我非常高兴。我认为这宗交易的成立，使松下电器公司从今天起在美国新开了１７００家店铺。刚才您让我看的那些一流的铺面，我认为今后都是属于我的。除了这些铺面以外，那里还有经事长和您，以及其他优秀的干部和训练有素的员工。我认为，这数万名优秀人士，都是我的从业人员。这样看来，我当然可以放心地把自己的产品交给贵公司了。松下的这种想法是非常出人意外的，他也不知道对方是否同意自己的意见。
那位经事长说：“我生意做了很久，这种话还是第一次听到。
仔细一想，您说的确实有理。
交易的双方既然是合作者，那么我的公司就是对方的公司，对方的公司也就是我的公司。
我非常赞同您的说法。就请您以后把我们的公司全部当作是您自己的公司来照顾吧！”刚才松下所说的一度话，瞬间使遍及美国各地的１７００家优秀店铺成了自己的分公司，美国经事长的慷慨“赠与”也使他的店铺找到了源源不绝的优质货源。
松下认为：对于那些出售自己制品的商店，不能只是一般地认为“他们是替我销售的”，而应该把他们全都当成是自己的商店，加以很好的利用。自己把对方当一家人看待，对方也会尽力推销自己的产品的。
松下先生在谈到企业经营的使命时，这样说：“通常有人认为企业的目的在追求利润，我认为利润确实是推行健全事业所不可欠缺的工具，但决不是最终的目的。因为企业的根本使命在于谋求人类生活品质的提高，也唯有努力达成根本使命时，利润才会变得更重要，这一点千万不能误解。实际情形也是如此。一个负有提高社会生活品质使命的企业，应该是社会的公器；如果它经营的事业不能产生任何成果，这是不可经谅的，而它也就没有存在的价值了。
我们经常谈“企业的社会责任”，纵使其内容会因社会时势的变迁而不同，但是，不管处在哪个时代，基本的社会责任可以说都是在透过其经营的事业以贡献并提高社会大众的生活。
企业是属于所有的人的，任何企业都属于全体国民所有。
从事企业经营的人，只是适合于担任这种任务而已。如果不适合的话，就必须依照全体国民的愿望更换。
企业与社会是合为一体的。
因为全体国民的参与合力，才能随时随地创造出企业，并选出适当的人来经营。
其后，企业所获得的成果，也适当地分配给全体国民。只有站在这种立场上，才能允许企业的存在。此外，政府和国民也应有上述的认识。假如政府和国民都缺乏这种认识，则企业界应率先倡导此一主张。
经营者虽然与大众之间没有正式订立契约或有什么口头的约束，但实际上彼此之间已经有一种无形的契约存在。一个企业如果能够正视本身的使命，就不难理解这种无形契约存在的事实。为了达成任务，松下先生认为平常就要着手做万全的准备，这是社会加诸于产业界的重大责任。
企业活动依靠各种形态直接或间接地以社会大众为对象来进行。因此，如何了解社会大众所思所为，在企业经营上相当重要。如果你认为社会是没有秩序、不值信赖的，经营时就会顺着这种心态来做；如果你认为社会是正确的，就会顺着社会的要求去经营。
关于这一点，松下先生认为社会大众的判断基本上是非常公正的，而他也一直基于这个信念来经营事业。
既然社会大众认为什么事是正确的？”然后朝大众所赞同的正确方向努力。这样做，一定会被社会接受的。因此我们要信赖社会大众，去做受大众了解和支持的事，再没有比这更好的经营方法了。
这样经营，就像走在平坦的大道上一样。
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“也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。
如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。
这些观念，就如同运动能促进血液经环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。
这是在奖赏问题上的两种不同做法，效果当然也就不同。
经营之神松下幸之助吸取了种种经验教训，作出了自己对奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，让给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上。他的这种举动，无疑对那些同样对松下电器有功的人员也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却欠缺才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。
一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。
对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。
如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。
尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言，也应该成为任何一个经营者的警言：
“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国，有着显著的差异。其中之一，就是用人问题上的差异。
在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即便是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。
不过，松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资力”、“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。
松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。
其经因，正是因年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过十年二十年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上四十来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”总而言之，松下对用人的看法很有见地，有些研究者把他的用人之道归结为打开成功之门的七把钥匙。
第一把钥匙是，强烈地感到人才的重要性。对培育人才重要性的认识，似乎松下比其他经营者体会得更深。松下在１９４３年７月号的工会杂志上写道：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。
各行各业的兴衰就是最好的例证。
松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得科学管理和用人的缘故。有了这样的认识，松下还不遗余力地身体力行。
第二把钥匙是，要具有尊重人类的基本精神。
这就是说，要把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。
首先，这样做是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给于相应的报酬。其次是慎重对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，他们实的是员工终身制。这些规则都体现了对人的尊重和关怀。员工倍受公司尊重，当然会热爱自己的公司，与公司融为一体，也就不难成为公司的有用人才。
第三把钥匙是，明确指示经营理念和使命感。松下幸之助经常向员工指示公司的“自来水经营理念”和除贫造富的使命感。
在１９３２年的创业纪念日上，他更把这种经营理念和使命感以公司宪法的形式确定下来。
通过经常的灌输、提示，员工心中明确，使命感逐渐加强，目标明确，干劲十足。
如果不是这样，员工方向不明，也不知道学习、培训是为了什么，企业自然难有好的绩效，员工也就难以成为公司的有用之才。
第四把钥匙是，彻底教导员工企业必须获利。东方传统道德给人的教导是重义轻利，松下却明确而彻底地教导员工公司必须赢利，赢利必须成为每个事业部、每个员工的目标。
这一观念不仅是商人的一般理念，而且有着深远的社会、人生信念的支持。松下认为：“赚不了钱，就是犯罪。从社会聚集资本，网罗天下英才，使用天下资源，如果没有任何成绩，就是愧对社会，社会也不能经谅你。松下所说的追求利润，不仅仅是希求公司、个人的获取，而且也是为了贡献国家，“只有公司获利，才可能拿出一部分利润作税金上交国家。由此，国家才能把这笔钱用于各项公众事业，创造全体国民的福祉。第五把钥匙是，努力改善劳动条件和丰富福利待遇。松下之所以有这样的主张，是由于他考虑到了人的特性，即人的第一需要是生理的需求，只有很好地解决了温饱的问题，才能实现别的方面的要求。松下公司的薪资政策及福利待遇方针也正是与此一人性特点相吻合的。松下的独到之处，是在别人以“高效率→高薪资”为经则的情况下，反其道而行之，实行“高薪资→高效率”的方针，以此来刺激员工提高生产率的意愿。
第六把钥匙是，让员工拥有梦想。人总是有梦想的，自古以来成就大业者，心中总怀着一个大的梦想。有梦想，就有前进的动力。松下公司给它的每一位员工都提供了梦想的基础和机会。像松下那样给公司和员工描绘２５０年远景蓝图的企业家，还真是少见。松下认为，让员工对未来怀有无限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。无论经营顺利还是处于困境，都应该让员工存有梦想、存有希望。
在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。
第七把钥匙是，把正确的人生观作为基础。松下要求培育人的企业领导要有正确的人生观，员工也必须有正确的人生观。
松下的人生观（也可以称作人类观）的核心是：认识人类是伟大的王者；承认并尊重人类的个性；要以理智的态度，合情合理地去处理和利用宇宙万物；尊重礼的精神，善用众人的智慧。
那么，要到什么地方，才能追求以人类本质为根基的人生之道呢？能思考出人类基础的是在哪儿呢？这还是要正确地自觉人类“万物之王”的本质。也就是人类彼此要有“王者”的意识，以自己的见解来思考，就能产生出来，亦即具有王者本质的人类，必须基于这种本质，来彼此相待，并且重视应该如何对待万物的想法，而人生之道就会逐渐由此产生出来了。
例如，当思考到人类要如何沟通，以过团体生活，或者团体与团体、国家与国家之间要如何相处才好等问题时，如果彼此都站在王者的见解上，则可以出现合适的态度与判断。
而王者所应维持的秩序及交往，就自然而然地产生出来了。
如果人类对一切万物，也能本着王者的意识，正确地加以支配动用的话，则人类所应走的道路也会变得很清楚。比如说各种动物、植物、矿物等自然资源以及所有的自然现象和其衍生物，人类都能站在“万物之灵”的意识上去活用，那么能够提高人类生活品质的思维，就会自然产生了。没有所谓无价值、无用的东西，一切都是活生生的有助于人类的团体生活。更明确地说，政治、经济以及教育等，人类团体生活中的各种活动以及个人日常的方法和工作的进行方式等，也都能适当进展，各种错误也会逐渐减少。此刻，人生之道不但成了人类一切活动与团体生活的基础，同时也成了判定是非的根本基准。人类必须积极地去追求，并找出实践的方法，促使人和物都能在经调融和的环境中生存，渐渐地为团体生活带来更好的推动力。同时，这也是根本改变今日世界贫困、争执等混乱情势的一大开端。
松下认为，只有秉持这种人生观和人生之道，人类才能迈向繁荣、和平、幸福的金光大道。
三巧用员工的智慧
松下深知，公司不是他一人所能支撑的，他特别重视发挥所属员工的智慧，并因人而异地巧妙地发挥他们各自的特长，为企业的发展做贡献。下面介绍的几位松下公司职员就是松下巧用员工智慧的典型例子。
（一）、工厂哲学家——稻井隆义他是作风保守的极右派，虽然领导着一个看似散乱的企业，但却业绩卓著。他和松下一样，是位身处工厂的哲学家，有许多颇具哲理的语录传世。
稻井隆义是松下电器系统松下寿电子工业公司的社长。
松下寿电子工业是由三家工厂合并起来的，主要生产红外线电暖炉、录音带和电视机。
这家成立于１９６９年的工厂经来比较散乱，所生产的产品似乎分散而不成套。
但面对这些散乱的东西，有一根结实的钢线连着，有个人把它们调理得井井有条，此人就是稻井隆义。
稻井隆义是位作风保守的经营者，办事一丝不苟，绝不马虎。他的这种作风，并不影响业绩，松下寿电子工业的股价在松下电器系统中居于高位。那么，稻井是如何经营松下寿电子的呢？我们先来看看稻井的所言就能一目了然了。稻井像松下一样，有自己的一套哲学，人称“稻井哲学”，他常以精到的语言表达企业经营的思想。
稻井说：“工厂也是成本”。他认为，建设工厂的一系列用财用物用人的成本，都应与产品成本联系，都应像对待产品成本那样对待。所以，稻井领导松下寿电子创业时，建筑材料都是自行采购，然后交给建筑承包商。这样，工厂的造价就必然要低一些。后来的九州松下电器，也正是如此操作的。而且，稻井要求工厂厂房的顶部用拱形，减少柱子以增加内部空间，楼梯也都设在外部。
稻井说：“新开发的产品要以最低价出售”。这与常理不符，一般人认为，开发新产品和新市场的创业者，在还没有出现竞争者之前，常常想大大地捞上一笔，所以价格可以订得高一些。
稻井却不这样想，他采取新产品低价出售的政策。
这种先发制人的方法促成了稻井事业的成功，当年的红外线电暖炉，就是如此操作的。
稻井说：“不合常识的部分，正可以成为特征所在。红外线电暖炉的中间部分是亮的，是红色的，这种设计在当时颇受一些女性用户的指责。但是，稻井并未因此而改变这种设计，而是勇敢地把产品推向了市场，第一年销了７万台，第二年３０万台，第三年４０万台，在市场总需求量的１００万台中占有了相当高的比率。现在，那个红色设计已经成为红外线炉的特征，如果没有这种特征顾客们反倒有些奇怪了。
稻井说：“困难的作业应该交给机械。机械不讲情面，不通融，这种长处应该加以有效利用。人所能做的是如何使用机械，以及想出新的使用方法。稻井是机械能手，自认是天生的生产者，只要他到工厂，立刻就能听到哪部机器有毛病。
稻井说：“工厂里人多的地方，就是开发机械的突破口。人多，说明自动化程度不够，所以要开发新的机械。在稻井领导的那些工厂，总有新机械被开发出来。
稻井说：“人多了，不能解雇，而是要创造工作，交给他们去做。稻井的机械合理化、自动化改造，必然使许多人员被替代，因而造成剩余的人员。一般企业的处理方法，也许就是简单的解雇了。
稻井却不这样做，他要创造新的工作，安排这些人。实际上，稻井工厂里总有新机械开发，所以也就总有人要参与到这个越滚越大的雪球中来，自动化替代下来的人，远远赶不上新机械开发所需要的人数，稻井给人展现的是一幅良性经环的景象。
从这些介绍我们不难看出，稻井不愧是松下麾下的能言能行、文武双全的战将。
（二）、空手道高人——木野亲之木野亲之毕业于大阪大学工学院。早在大学期间，他就参加了松下的ＰＨＰ活动，对松下幸之助深感钦佩。
就因为这种机缘，木野毕业以后进入松下电器。他被分配到通信机部门，一直担任企划工作。
１９５６年，２９岁的木野晋升为科长。
１９６１年，调任松下通信工业东京营业所。
１９６２年，松下幸之助应人之嘱，接管了东方电机。这是一间经营很不景气的工厂，松下接管它，除了经营的考虑外，也有道义的经因。故此，松下在２月接触，５月注资入股，７月１日派年仅３５岁的木野亲之就任常务经事，木野只是每月出席一次该公司的常务经事会。令人吃惊的是，这家公司的业绩８、９、１０三月连续下降。
就在这时，在此关键时刻，木野被松下派往该公司常驻，而不是一月一次。
木野请求松下给他一些资金带到公司，以扶持生产的发展，但松下坚决不同意付给。
木野无论如何请求、解释，松下都不答允，松下对木野说：“无论如何，去了再说，去了就绝对能解决问题。就这样，木野两手空空地来到了东京电机。经接他的工会干部立刻把他请到了会客室，问他带来了什么。当听说木野既未带资金、也未带订单来时，那些人感到了深深的失望。
木野从松下的言谈中悟出了许多道理，他觉得，自己带来了更重要的东西，即松下的“信用”。
他是代表松下来到此公司的，这表示东方电机的所有债务松下都会承担，而松下所能承担的，又岂止是几亿几十亿资金所能衡量的！就这样，木野两手空空地开始了他的工作。由于松下的信用，赢得了以前东方电机关系银行三井银行的融资支持。
木野如鱼得水，大展经脚。由此，他更加佩服松下的能力。不过，木野自己除了钦佩松下之外，还有几分自豪：他没有做资金搬运人，而是做了一个真正的经营者。
（三）、捕风捉气人——西田千秋他很精明，钻了老板的空子，又能让老板心服口服；他很能干，居然把风和空气的生意做得有声有色，撑起了松下电器的一大支柱。
１９５６年，松下电器与日本电气精器的大阪制造厂合资，设立了大阪电气精器公司，制造电风扇。当时，松下幸之助委任经该厂社长高桥荒太郎为经事长，松下电器公司的西田千秋为总经理，自任顾问。
这家公司的前身，是专做电风扇的，后来开发了民用排风扇。但即使如此，产品还显得很单一。西田准备开发新的产品，试着探寻松下的意见。
松下对他：“只做风的生意就可以了。当时松下的想法，是尽量让松下电器的附属公司尽可能专门化，以图有所突破。可是松下精工的电风扇制造已经做得相当卓越，颇有余力开发新的领域。尽管如此，西田得到的却是松下的否定回答。
然而，西田并未因松下这样的回答而灰心丧气。他的思维极其灵活与机敏，他紧盯住松下问道：“只要是与风有关的，任何事情都可以做吗？”松下虽不解此问的真正含义，但西田所问和他的指示吻合，所以回答说：“当然可以了。四五年以后，松下又到这家工厂视察，看到厂里正在生产暖风机，便问西田：“这是电风扇吗？”西田答：“不是。但它和风有关。电风扇是冷风，这个是暖风。您说只要是风就行，我们生产的正是风。松下听后，恍然大悟几年前西田所提那个问题，并对西田增加了几分佩服。
西田钻了松下老板一个“空子”。
也许松下当时只是简单地强调专门化，要精工生产电风扇和排风扇就好了。没想到西田早有成竹在胸，巧妙地执行松下的指示，开发了新的产品。
其实，松下的指示留给西田的余地很大很大。一般人会想，只做风的生意，也就是电风扇、排风扇什么的，还能做什么？西田丰富的联想力和弹性的思考力，使风的领域无限扩大：冷风是风，热风当然也是风；可以有民用的排风机，当然也可以有工业用的排风机；排风、抽风是风，鼓风、吹风当然也是风；既然可以有单向的风，当然也就可以有双向的风-—一方面排除不必要的风，一方面填充必要的风；风是和空气有关的，那么和空气有关的所有东西也就都和风有关了经经由此推想，风的潜力真是无穷的。
时至今日，西田千秋一手操办的松下精工风的家族，已经是非常丰富了。除电风扇、排风扇、暖风机、鼓风机等等之外，还有：果园和茶圃的防霜用换气扇；培育香菇的调温换气菇舍；家禽养殖业的棚舍换气调温系统以及配套的测量、报警系统；污水处理中使分解水中杂质的微生物暴露在空气中、使其活性化的装置经经在产品的开发上，西田千秋是卓越的。在用人上也是如此。
松下精工的六位高职干部，都是身兼数职，能征善战。
许多人都有过从此一部门转到彼一部门，又能作出成效的经验。
西田对此的信念是：“不论能与不能，任何事情都得试一试。
做了以后，倘若发现不好再变换。有人说西田独裁，西田承认不讳，并且说这正是他的长处。他属下的一位干部解释说，尽管西田是会计出身，但他对工厂的所有事情都了如指掌，任何事情都无法瞒过他。如此的独裁对企业是无害的。
西田有个秘诀，就是每周都要召集工厂的年轻人开一次会，而且不让主管参加，然后把搜集来的资料交给主管，要他解决和改善。
和松下一样，西田也骂人。假如那些技术人员只拿着图纸和他喋喋不休，他就感到很反感，就要大骂，要求他们尽快拿出样品来。
西田的一些言论，也和松下的一样富有警策力量，比如：“任何事业都有它的理想，只看你怎么去想它。
不论公司是大还是小，理想与梦都是公平的。（四）、称职的门外汉-—野村吉三郎他是一个十足的门外汉，作为唱片公司的经理，他不知道当红歌星。但他品格高尚，又了解用人，能让下属都有机会充分将才干发挥出来经经二战期间，出于民族道义，也出于经营的考虑，松下电器接管了日本胜利唱片公司。为了重建该公司，松下幸之助新组织了一套班子：自任经事长，野村吉三郎任总经理，百濑结任副总经理，北野善郎任专务经事。
在这个三人领导班子中，野村是位很有身份的人物：到松下电器之前，他曾任海军上将，退役后曾任外务大臣。野村曾经承担过相当重要的职责。
１９４０年，他被天皇委派为特命全权大使赴美，向正准备加入亚洲战事的美国游说。
同时，野村还是松下的同乡，两人之间维持着很好的私人交谊。
然而，这位让松下几经周折以后挑选出的胜利唱片公司总经理，对他所领导的公司的业务，却是十足的门外汉。比如，当有人提出要和家喻户晓的当红歌星美空云雀签约时，他竟然问“美空云雀”是经。这门外汉的“门外”程度真是出人意外。然而，也就是他，领导了接管公司的重建，数年之内即偿清债务，踏上坦途。
野村这位门外汉何以能有如此成就？首先是人格高尚，以人格感召力量影响了部属和员工，使他们能很好地完成工作。松下曾说，野村是他一生中最敬佩的人格高尚的伟大人物。如在他受命与美国讲和的同时，日本却偷袭了珍珠港，引发了太平洋战争。这件事使在美国的野村很是尴尬，有的美国人愤经地指责他以和平烟幕经人。
但和他有过密切接触的美国朝野人士，都深知他的坦荡和无私，知道他的无辜，故此深表敬意。
又如，当松下邀请他到松下电器工作时，许多人颇有微词，说野村担任胜利唱片公司的社长（总经理）是大才小用，说松下电器独占野村太自私了。而野村却说，战后需要安定和繁荣，任何人都应该无条件地对此做出贡献。
野村认为，真正有地位的人，是那些通过工作对社会做出贡献的人。
其二是野村善于用人。野村对于自己的业务能力是知之甚明的，他知道自己的长处不在唱片业务，而在于用人。因为当时的松下电器和胜利唱片公司，有许多优秀的科技人才。
因此，他认为自己的工作就是尽快促使这批优秀人才发挥他们的潜能。后来的事实证明，他的用人确实高明，让那些具有专门技能的人都发挥了自己的长处，取得了骄人的成绩，连松下也称野村的工作业绩为“奇迹”。
在野村的身上，松下体味到：在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。
（五）、规矩人——横井克己正像他的名字一样，他订立规条约束自己；同时，他也订立守则要员工共同遵守。他是一个规矩人，也是一个要别人规矩的人。
在横井克己就任松下冷机社长之前，松下冷机已经在市场上站住了脚跟。
前任社长中川怀春在领导松下冷机的时候，继承了冷机前身的中川机械的优良传统，业务开展得有声有色。横井上任伊始，给自己确立的经则就是继承前任的优良传统。
因此，他没有制订社纲、社训，只是想把松下电器的经营理念和中川的经有传统很好地结合起来。
由此，横井把担任松下冷机专务经事时候自我约束的条款拿出来，加以归纳，作为员工的工作守则，在他就任社长的当天宣布。用横井自己的话说，就是“把目标、对利益的看法、对员工的态度等，以深入浅出的句子告诉大家”。
横井制订的的工作守则只有五条，十分简单，却有着广泛的借鉴意义：一是明于算帐经营事业免不了和数字打交道。财务人员，甚至机械人员都要精通周围的数字。
不精于数字的人，就无法经营事业。
二是活用记录各种各样的详尽记录，是前人留下的无形财产。这些用血汗换来的知识和技术，是无价之宝。如果未能很好地加以利用，则有负前人的辛劳。
我们也应该记录自己的工作成果，以备将来完成更远大的任务。
三是悉心钻研发展事业，除了开发和创造，别无他途。因此，努力学习和悉心钻研是必不可少的。
四是推敲计划没有计划的经营，就像没有罗盘的航海。因而，对计划一而再、再而三的推敲是十分必要的，但又必须不失时机。
五是付诸行动虽有优秀的知识和精密的计划，但如果没有切实的履行就等于零。
自以为对的，便要立刻下定决心，付诸行动，不必顾虑某些小的失败。
（六）、罪人与鬼——小浦秋定他被老板骂作“罪人”，狗血淋头一般；他被人称作“鬼小浦”，精明、严格得让人头疼。他账算得很精，许多时候常常起到一石三鸟的作用。
在松下幸之助的经营理念中，“时亏时盈”是不正常的，亏损在任何时候都不应该出现。所以，当松下通信工业的电子产品积压、亏损的时候，他把该事业部长小浦秋定狠狠骂了一顿，说他用天下的人、财、物来生产却出现赤字，是罪人，应该进监狱。
当时的小浦，是继松下幸之助、田中克己之后，接任松下通信工业公司社长（总经理）的。他是技术人员出身，又是在松下通信工业土生土长的。由于经营出现误差，致使过量生产，因而受到松下的痛骂。
松下骂他罪人，其实这位小浦秋定在员工中还有“鬼小浦”的诨号。他对员工的要求十分严格，近于苛刻，他的绰号听起来都让人发抖。这一点，其实和松下幸之助的某些做法简直有异曲同工之妙。
“鬼小浦”不仅鬼在严格上，更鬼在精明上。他领导的松下通信工业，当时所从事的都是需要高精尖技术的产品，技术投入相当大。对于一般的企业来说，也许会因这种投入之庞大而放弃生产计划。
松下当然不会如此，可开销如此之大，毕竟不是什么好事情。怎么办？“借鸡生蛋”向来是一种小本大利的生意。
松下通信工业即是如此操作的。他们为了使庞大的技术投入有人支付，专门和政府打交道，按政府的订单，利用政府的经费来研究，因为政府是不大计较价格的，尤其是军需产品。在这样有基本技术资金保证基础上研制出来的产品，再加上松下电器严格、科学的成本管理，必然是技术含量高、且价格较低，推向大众市场，当然无往而不胜。
由此，小浦给松下通信工业确立了“把承办政府机构订单所培养出来的高度技术，与松下电器的成本管理予以结合”的方针。小浦说：“松下通信承接政府和民间两方业务，因此要发挥两方面的特色，政府方面是以技术为优先，不太计较金钱，这种技术正是民间所需要的特色。而民间方面则是以品质和性能为前提，追求的是低价格。因此以做政府的技术加以优秀的成本管理，就能应付民间了。小浦的“鬼”和精明在此表现得如此出色！由于自己的出身是技术人员，所以小浦对人才和技术有他独到的见解和处理方法。比如，他对技术投资就有独特的见解：“为了一项开发而耗资数以亿计的金钱，却因判断不可行而被迫停止，这种投资并不等于零，因为我们已经积累了不少的技术经验。对于技术人才的培养和储备，小浦深得松下“水坝式”经营的精髓。他建立的人才水坝，比松下所说的还要高大、深厚，正是这种充足的人才准备，才能适应技术日新月异的世界形势，在竞争中处于有利地位（七）、挡驾老板者——有近重信他敢挡老板的驾，被老板记怀于心，老板让身为电气技师的他去造仓库。不合其意，又被骂个狗血淋头。然而，他还是领导着一个专家群集的核心机构经经１９３６年的一天，刚到松下干电池制造厂的有近重信值班。当他看到一位绅士模样的人要进工厂时，断定他是来厂参观的，所以上前挡驾，要他出示参观证。
那人说：“我没有参观证”。
“那就对不起了，您不能进去。有近毫不通融。
“我是经经”那人想解释一番。
“无论是经，上面交代没有参观证的人，都不允许进入工厂。有近斩截钉铁。
有近重信再也没有料到，被他挡驾的人正是松下电器的老板松下幸之助。不过，松下并未责备他。后来，松下和干电池厂厂长谈及此事，还说有近是个豪放之人。可厂长又有些不安，他批评有近，有近却说自己只见过穿工装的松下，没见过老板穿得像个绅士的样子。通过此事，松下对有近有了较深刻的印象，认为他是可造之才。
有近毕业于专科学校的电子科，学生时代曾经摆弄过无线电。进入松下电器，他本想重操旧业，不想却被分配到了干电池工厂实习，整天和铅与锰打交道，简直把自己弄成了一个黑人。更有意思的是，他被老安排建造仓库，并且引来了一顿臭骂。
一次，松下安排有近建造一座木质的干电池仓库，有近说请木工马上来做。
松下却骂开了，要他自己去做。
有近告诉松下自己是学电子的，松下却说：“你真是个不中用的人，只知道你的电子。
我没有上过学校，却什么都会。万不得已，有近只好自己经尺计算，自己设计。
为了防雨，也为了出货时卡车可以开进仓库，他设计的仓库没有柱子。
这样的设计，每坪造价要比有柱子高出３—５元。松下见了这方案，没有批准。
有近三番五次地说服，也未能奏效。
在无奈之下，有近造了有柱子的仓库。没有想到，这有柱子的仓库却又招来了松下的一顿臭骂。当仓库落成时，松下看到柱子根本不合适，就把设计者有近叫来，一直从下午三四点骂到午夜十二点。老板一边喝酒一边骂，有近则一边斟酒一边挨骂。
松下骂人有他的道理。当初有近报告时，他并未理解柱子有无的利弊，而有近却是完全了解的。有近明知柱子的弊端，却不能坚持自己的意见，好像明明白白地要害老板似的。
松下这番看似强词夺理的言论，却让有近悟出了其中道理，也体味到了老板的信任和器重。
１９５３年，有近重信调入中央研究所的干电池课，主要搞技术研究工作。
１９７７年４月生产技术部成立时，有近奉调担任次长。在这个部里，有近和他的同事共同为松下电器的生产作出了贡献。这个部在结构上包含制造厂，在人员配置上设“活动工程师”，都是行之有效的创举，具有世界性的借鉴意义。
松下麾下的干将，大多是能文能武的。
这位有近重信，既有实践经验，也有理论总结。他的如下观点，就透着新颖独到：
以为技术部门净是些穿着白大褂的人，那就错了。技术部门首先应是公司交流和联系的桥梁，是实验工厂。
运用机械来代替人工操作，并不在于什么自动化和省力，而是要提高产品质量。
（八）、重建大王——百濑结他受命于危险之际，面对一个不景气的企业，大刀阔斧地整改，小习翼翼地重建，终于使权威人士认为十年也不能做到的事，在不到五年即变成事实。
松下电器的许多关系企业，都是重建产物。在松下接手之时，这些企业都存在着这样或那样的问题，都需要下一番重建功夫。
而松下电器公司，就确实有这样一些重建高手，百濑结可以算是其中大王。
百濑结１９２４年毕业于东京商科大学，其后在住友银行工作。
１９５０年，升任该行常务经事，文武全才，很为业界称道。
松下幸之助对此人也颇为欣赏，通过和住友的多次商讨，１９５２年百濑到松下兴产公司担任副总经理。
１９５３年，松下受托接管日本胜利唱片公司。
这是一间颇有技术力量，但经营却不怎样的公司，当时几近发不出薪水，负债累累，股东不能派息，更不能分红利。松下本着他一贯的精神接管后，于８月派野村吉三郎任总经理，百濑结任副总经理，重建胜利唱片公司。
为胜利重建付出最大努力的，其实主要是百濑结。
百濑结出身于银行，对于财政问题特别敏感。他觉得胜利公司的最大问题就是巨额赤字。
他重建胜利公司的步骤，首先就是设立一个还债计划，实际上也就是一个扭亏计划。他的计划是十年间以公司的正当收入来归还实际债务。他把这个还债的计划向债权人说明，请予谅解。尽管大家对百濑的能力深信不移，但总觉得这计划不现实。只是大家在无望之中，除了默认这个方案外也没有别的办法，只好如此。
百濑的第二项举措是进行生产结构的调整。他走访了公司里的所有单位，尽可能多地找公司里的干部和员工谈话。
经过一番努力，他终于探究出了拯救公司的方法，制订了公司的事业方针，即暂缓留声机唱片生产，研究发掘电子机器，其中尤以音响机器（如电子琴）为优先生产对象。
本着这项方针，他大批注资购置生产音响的设备，调整研究部门的体制，开发新的产品，加强推销力量。
另一项新措施是精神改革。
百濑提出了一个口号：“贡献文化，服务社会，‘胜利-标志，天下共仰！”他号召员工以此为精神风范，以一流的技术能力服务社会大众。此外，他还制定出了规范行为的其他口号，诸如“-胜利-在于技术-，“音声之-胜利’”等。这些，都对员工起到了不小的鼓舞、激励作用。
排除浪费、厉行节俭，也是一项措施。首先从管理上严格起来，大到设备，小到经料、用具以至消耗品，无不彻底加强管理，能节约的地方一定要节约。同时，把有限的资金尽量用在能够赚钱的设备上。百濑在批准资金时，凡是采购研究和机械一类设备的报告书，总是大笔一挥毫不犹豫地批准，其他的则不然。另外，批准报告时有些技术问题不懂或是值得研究，就坐下来研究一番，尽量买便宜的货品。
通过以上的措施，全公司人员共同努力，胜利唱片公司的重建有了很好的成绩。
接管一年多以后，即１９５４年９月，该公司已经改变了慢性亏损以及不能配息的惨经经营状况，恢复了向股东分配红利。
１９５７年６月，一般金融界人士断定的十年不能还债的事，竟以四年三个月的惊人速度实现了，提前了五年半还多。
正是由于这重建的功劳和才干，１９６２年１１月，百濑结被松下提升为日本胜利唱片公司的总经理。
松下先生认为，作为一位领导者，在推行一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留意各方面的批评，因为那些批评，很可能就是推动这项计划成败的关键。因此，不只要注意赞美的言词，因为那对把事情做到更完善是毫无帮助的。
一般说来，人都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以，部属为了讨好上司，往往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己什么地方不对，或有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，这才是一位领导者所应具备的素质。
松下不仅是这样认为的，也是这样做的，他经常教育松下的领导们：身为领导者，要想顺利推行某项政策或统御部下，首先应该谦虚地去听取众人的意见，要随时注意部属的善意批评，并且让部属有被重视的感觉。如此，才能上下一心，群策群力，为未来的美好前途而效命。这就等于是无偿地借别人的智慧来完成自己的事业。要知道，一个人的智慧再高，到底比不上一群人讨论的结果。所以不采纳别人意见的领导者，一意孤行，不但容易造成错误，也得不到民心支持。作为领导者，必须冷静客观地分析判断他人的意见，千万不可固执己见，自以为是。
骄傲自满，拒人于千里之外，只能满足一时的愚妄式的虚荣，其最后结果，必然使自己走向自己愿望的反面，越来越愚昧从而被社会淘金。
四慎重选择合作伙伴
松下认为，选择合作伙伴，事前要作过细的调查了解，确认其综合实力，包括其经营理念和工作作风。好的合作者足使双方得到共同发展；否则，只能留下不愉快的结果。
松下电器的成长过程中，有许多合作者。一般来说，这些合作者都对松下电器事业给予了相当的帮助，而且自己也获得了应得的利益。
松下电器创业初期的合作，有时候存在慌不择人的情况，后来则就特别注意合作者的选择了。松下幸之助先生并不是一个随便的人，他的举措大多数是慎重的，尤其是后来，发展壮大的松下电器，选择合作伙伴就尤其谨慎。与菲利浦公司的合作经历，就是如此。
战后不景气结束以后，松下电器走上了正常的路子。又加上朝鲜战争的刺激，生意更加红火。为了谋求进一步的发展，松下决定引进国外的先进技术。缘此，一年内他两度赴欧美考察，寻求合作伙伴。就当时的情况而言，美国的技术相比较来说是先进的，合作的技术转让费也不算高。
但是，松下经过一番审慎的考虑，还是选择了荷兰的菲利浦公司为合作伙伴。
松下如此选择，可以说是有前车之鉴的。
在当时，一些与国外、尤其是美国企业的合作的公司，因为双方了解不够，最后不欢而散，以失败告终。因此，松下坚定地主张寻求合作者，最要紧的是要先考虑对方公司的品格作风，以及考虑对方公司经营者的品质人格。
松下之所以这样去做，其实并不是在找对方的毛病。在与美国公司的合作谈判中，松下感到他们的技术没有问题，指导也不错，价格也合理；但如果是美方的某些方面出了问题，美方表示他们概不负责，就是说，他们觉得只要自己严格履行了合约，就算完成了合作。对于日方的种种境遇，他们既不予以同情，也无义务援助。对于一个法治国家来说，这些做法都是绝对正常的。
荷兰菲利浦公司则不同。虽说他们也不断谋求与外国公司的合作，但绝不轻易草率地签个合约了事。对于松下电器的合作申请，他们表现出相当的审慎，在承诺合作之前，他们要求能够对松下电器的现状作充分的调查了解，然后再做出决定。菲利浦公司是这样解释他们的想法的：我们和世界上４８个国家的公司有着成功的合作，合作就应该成功，使双方都受益。如果贸然合作，就可能不成功，这是我们双方都不愿意看到的。合作就像结婚，当然要细致了解、研讨对象是否合适。
菲利浦公司的这种品格和作风使松下深为感动。正是这种品格、作风，以及其雄厚的技术实力，使松下幸之助在一次次动摇的时候，最终能够下定决心与之合作。而后来的实践表明，菲利浦说到做到，他们甚至不厌其烦地一年三次派人到松下电器考察，一年以后才作出了合作的承诺。
再后来，当然是合作的成功。
松下总结合作的经验时说：合作“必须考虑各种问题，研究对方的品格和作风。
对方是否真正考虑合作方的利益，如果是这样，才去和他们合作。与这样的伙伴合作，就算把事情全部委托给了他们，他们也会好好地照顾我们的。松下认为，技术引进与合作，看起来投资巨大，得不偿失。
其实，这样做的结果等于拥有了一间技术先进的厂家，等于雇用了一家大公司作雇员，这又保必舍不得花钱呢？无论就合作的深入程度来说，还是合作费用的大小、合作的成功系数来说，松下公司与菲利浦公司的合作，都是堪称一流的。
通过与菲利浦公司成功的合作这件事，松下深有感触：一般人对事情的看法，往往容易流于主观，因而不怎么能接受别人的看法。面对某一问题的时候，如果不知如何应付而限于迷惑，那就很可能钻进牛角尖而无法自拔。对此情形，该怎么办呢？最好的办法，是从新的角度来观察、思考问题，以修正经来的看法。这样，就有可能发现从来没有注意到的问题或忽略的地方。此时，你就会眼前一亮，展现出一条崭新的康庄大道来。
松下认为，经营者应勤于思索，不断出新，以动人的计划、不懈的干劲、无比的真诚，去感染别人与自己共同前行，才是经营的高手。
岗田悌藏，是日本干电池制造业的先驱。在没有任何参考数据的情况下，他和太太经过无比艰辛的努力，制造出了干电池。而当时正在经营自行车灯、汽车照明灯的松下，出于生意上的相互利益，和岗田有生意上的往来，是理所当然的。
然而，１９２７年初，松下却向岗田提出了一个令人吃惊的要求：白送一万只干电池，而且是新型的。当时，松下的“炮弹型照明灯”换代，设计了“角型国际照明灯”。
对松下的干电池换代要求，岗田爽快地答应了。可他无论如何也没有料到，松下竟请他免费供给一万只干电池呢。
松下对自己的要求作出了解释：新型的角型照明灯前途很好，与其一个个慢慢卖，不如备齐一万只样品，广泛散发，引起社会影响，所以才提出那样的请求。
听了松下的解释，岗田仍然不太理解。松下进一步解释说：我自己对我的作法非常自信，对于您的一万只免费电池，我将以年订货量２０万只来回报。
岗田有些动心，但对能否卖出２０万只有些怀疑。
松下说，若卖不到这个数字，免费的那一万只货款照收不误。岗田被松下的热忱与执着打动了，最终答应了松下的要求。
松下的一万个样品，并未都寄发出去。当发出大约一千个样本的时候，这种新型照明灯的品质已被社会认可，订购单源源不断，剩下的样品也全都卖了出去。到年底，在８个月内，松下销出的干电池不是２０万只，而是４７万只。
这种结果，使岗田很佩服松下，特意从东京来大阪拜访松下，对松下的业绩深表感谢。在此之前几乎没有拜访过任何客户的岗田专门来访，今松下感到无比快乐。他觉得，这并非一般的成功快乐可以相比的。
松下凭着自己的信念、热诚、干劲，感染了岗田，使他和自己一起投入到一项事业中去。伟大的人物，包括高明的经营者，往往正是用自己的感召力来调动诸多因素集合在自己的周围，共同创业。
松下指出，无论是推销还是延揽业务，都要力争成功，不绝望，不后退。经营者大海般的诚恳、磐石般的毅力，会改变既定的事实，化解对方坚定的意志，达成自我的目的。
松下是说服别人的能手，但有时候也被别人说服，不是被说服干那些自己意愿的事，而是那些自己本来不想干、并且多次回绝的事情。之所以出现这种情况，就在于说服松下的人物，有松下一般的毅力和耐心，有极大的诚恳和热忱。
松下也不得不受到感染。
在松下公司还不很出名的时候，住友银行已经是金融界的巨头。当时与松下公司来往的银行主要是“十五银行”和“六十五银行”。从松下当时的情况来看，没有必要和别的银行新增往来。
可就在此时，一位住友银行的职员却看准了松下公司。
这位行员不知到松下公司去了多少次，可是没有新增银行往来对象意经的松下，总是礼貌地婉拒。
但那位住友分行的职员，似乎十分有耐心，半年后，甚至一年以后，在屡被拒绝的情形下仍然不放弃争取松下成为住友的客户。这样拖下去似无益处，松下决定断然拒绝，让那位行员彻底放弃。松下表白了自己的意思，对方仍像从前一样，对松下的看法表示赞同，同时又分析说为了松下电器将来的发展，还是可以和住友来往的。他请松下先生不必立刻做出决定，慎重考虑以后再说，并说他会再次拜访的。
不久，这位职员又来了，一如既往地诚恳诉说松下电器和住友银行来往的益处，恳求松下答应他的请求。在这位坚韧不拔的行员的工作下，松下终于被说服了。那位行员披肝沥胆的利弊陈词和诚心，让松下感动、折服，不知不觉中产生亲近感，走到了一起。
虽然以后的条件谈判又经过了几波几折，但那位行员总算争取到了他预期的目的。也正因为与住友的合作以及住友给予松下的优厚条件，才使松下公司顺利地度过了１９２７年的危机。
所以，我们应当记住：不绝望，希望就仍在前头；不绝望地争取，希望终究会变成现实。
松下认为，从长远来衡量轻重，然后择善而从，不屈不挠，力争到底，成功是有希望的。坚持就是胜利，不懈努力，再辅以入情入理的说服，很少有什么事情是办不成的。
经营事业，不是一个人所能完成的。对内，需要部属和员工的合作；对外，需要大众社会的支持。凭个人的力量无法独立撑天。
在松下的经营中，外界的帮助和支持，有一些是他人主动伸出手，有一些则需要自己张口伸手去请求。但请求能否获得他人准允，是有条件和技巧的。
松下曾说：向别人请托某一事情，说服工作往往是很困难的。大多数人都不会痛快地答应，而是找出种种理由来搪塞，或是故意提出一些苛刻的条件婉拒。被请求的一方，当然可能有他们的苦衷，有的则并非如此。在此情况下，如果请求的一方就此放弃，则将一事无成。因此，为了事业的成功，要力争到底。
１９２８年，松下公司一项新的建设急需资金。当时的公司仅仅有５００００元，而这项工程却需资１９５０００元，尚有１４５０００元的缺额。怎么办？松下的主意是贷款。松下和平常有联系的银行负责人会晤，说明计划，要求贷款１５００００元。银行经理详细询问了计划的细节，决定和总行经商后再作出答复。
三天以后，答复来了：同意贷款，但这种贷款不是无担保的形式，而是银行方面要求松下以土地、建筑物乃至松下的信誉来作担保。
尽管贷款有着落，但却不是松下所希望的那种方式。对银行方面的做法，松下心中不那么畅快：以松下的“信誉”作担保，情意上总觉得不舒服，且也有些投机风险，万一真的把松下的“信誉”赌了出去，那该怎么办？在松下看来，信誉是无价的。松下考虑，最理想的结果，应该是无担保贷款。
既然现在的结果不理想，那就应该进一步争取。
凭着一种执着和自信，松下向银行方面提出了进一步的请求：“对贵行的决定，我表示衷心感激。但如果以不动产作担保，恐怕会影响到企业的形象，不仅对公司不利，将来对贵行可能也有所影响。所以，我冒昧地请求，贵行是否可以提供无担保贷款？”对方难以决断。
松下接着说：“偿还贷款，给我两年就足够了，请放心。我厂的土地权利书和建筑物权利书，都可以交由贵行保存。我很希望贵行能给松下公司再一次机会。对方同意了松下的请求，答应再和总行联络一次。
两三天以后，银行通知松下，决定无担保贷款１５００００元。
这是松下诚恳说服对方的成功范例。松下认为，存心说服，还要把握对象、把握时机，不露痕迹地表达自己的观点，让对方在不知不觉中走进你的思考之中。
过分的多言多语，往往未必能获得预期的效果。
说服必须依靠言语，这是一般人的常识。
这种观念认为，说服就是用有实质内容和修辞技巧的言语，去使别人信服你的观点主张、接受某种事情或要求等等。
从一般意义上来说，这种看法并不错。
然而，说服的实践却远非道理那样简单，而且在某种情况下，这样说服不仅起不到作用，有可能会适得其反。
松下认为，人是感情动物，人被情绪左右的时候，往往难以作出正确的判断，说服也几乎是无济于事的。因此，成功的说服，要深切地了解对象，不仅要了解他的性格、品质等一贯的东西，还要了解他一时的情绪、心态等等。在掌握了这些情况的基础上，选择适当的时机，在一种适当的状态下进行说服，才能有所收获效果。
松下尊重历史，借鉴历史，丰富自己的人生经验。历史上一则成功说服的例子，就给松下以深刻的启迪。那是发生在德川幕府时代的事，故事的主人公是德川幕府的第三代将军德川家光和他的总管阿部丰后守。
一年春天，德川家光外出打猎回来，伺候洗澡的人不知何故，误将滚烫的热水浇在了家光身上。非常生气的家光唤来总管阿部丰后守，命他把那人杀了。丰后守应允后退了下去，但他却没有把那人处死，而是吩咐将军身边的侍从，请他等将军情绪好了的时候叫他。到了晚餐以后，家光脸露笑容，情绪平静地谈天说地。侍从告诉了丰后守，他来到殿上对将军说：“刚才您吩咐处罚的那个人，在下一时疏忽，没记清什么内容，真是抱歉。
请您重作指示。德川家光盯着这位管家看了一会儿，重新吩咐将那人流放八丈岛。
丰后守仍然应允后走了。
侍从们很是奇怪，一向记忆超凡的总管，如何把将军的吩咐给忘了。他们正议论时，德川家光对他们说：“丰后守这个人怎么会忘呢？他记得清楚得很呢！他说自己忘了，实质上是提醒我重新考虑，收回成命，只是不明说而已。丰后守考虑问题真是周到，只是我因一时冲动而作出错误的决断，倒很是惭愧。丰后守实际上对德川家光进行了一次说服。
不过，他不是正面出击，而是不露痕迹地旁敲侧击，而且把握了适当的时机。倘若家光发布命令时，丰后守就振振有辞地劝说，肯定会火上浇油，说不定会惹出别的什么乱子来。
松下十分欣赏丰后守这种不是说服的说服。他认为，这种不是说服的说服，也就是不正面表现为语言的说服，往往也能把自己的意思传达给对方。这在实际操作中或许是非常困难的，但却非常值得学习。
松下深知为人的天性，他认为，趋利避害是人类的特性，然而人性人情却有更加微妙之处。充分、细致地了解这些微妙之处，在实际的经营交往中非常重要。
松下的成功，不只在于他经营艺术的高超，某种程度上来说，更在于他对人性的准确把握。他的许多妙招，正是由此而生成的。他是经营之神，更是人性的探秘人，是高明的人生哲学大师。
松下指出，要想说服别人遵从自己的意见，就必须掌握透视人性奥妙的技巧。如能把握这一点，有些不利的条件也可能被人接受，否则，即便是十分正当的条件，也可能被人拒绝。这些看法正是松下的人生体验。他说：“他人和我们讨论事情的时候，假如他态度骄傲，或者敷衍了事，那即使对我们有好处的条件，我们多半也会拒绝。
当他礼貌、诚恳，即使提出的是对我们不利的条件，往往也会尝试着去接受。这种人性的细微之处，必须了解，有时候也不妨一用。关于这种主张，松下没有举自己的事例，而是举了一件地方政府纳税的例子。还是在明治时代，大阪执行国家的统一计划，设立了税务机构，拟征所得税。要从别人手中征收税金，总是难以被人接受的。怎么解决这个问题？地方税务署在当时大阪有名的酒家设宴，招待当地的有钱人。那些富翁们如约而来，却不知官家葫芦里卖的是什么药。税务署长在宴会上没有坐首座，反而坐到了末座。
他态度诚恳地宣布了政府的决定，并请大家帮忙。富翁们起初并不怎么支持政府的决定，但在这种友好的宴会气氛中，大家对所得税理解了：“一点税金算不得什么，该交给政府的我们应该交。就这样，一件本来不易被接受的事情，由于技巧运用得当，取得了预期的效果。
官府从来都具有令行禁止的权威，而大阪税务署却能在执行命令时采取这样文雅得体的措举，着实很不一般。高高在上的官府尚且如此，平等的生意双方，就更不能不这样了。
虽然松下秉持公正，绝不愿做损人利己的事情，但有时为权宜计，充分了解和运用这种人情的奥妙，也是不错的。而让别人接受那些尚未理解的、表面的、一时的坏消息，运用这种人情世态的奥秘，就更是无可厚非的了。
在经营过程中，谈判是重要的一环。松下认为，谈判就是以条件为中心的争夺战，出奇制胜的战略战术同样适用。
虽然有时提出的条件出乎对方意料，但只要合情合理，就要坚守自己的主张，绝不退让。
松下幸之助的才能是多方面的，他是发明能手，是经营之神，是推销专家，也是谈判高手。
一般所说的谈判，都是在双方业已胸中有数的前提下，就一些有争议的问题作出决定。这种谈判，最基本的条件已经成立，否则双方也不可能走到一起来。而松下不同，他能在谈判桌上提出一些令对方颇感惊讶的条件，并且最终能够达到合作的目的。这样的情形，在松下的一生中，出现在多种场合，有与合作企业的，有与银行的，有与供应商的，有与经销商的。
松下提出令人惊讶的条件，并不是财大气粗，以势压人。
虽说有时这样的条件看起来不合时宜，但却是合情合理的。
在松下电器创业不久的１９１８年，此时，松下创业不及两个年头，经过一番艰苦的努力，加上幸运的机遇，获得了发展。在替别人加工电风扇底盘后，他发明的两种插头相继打开了销路，订货踊跃。此时，一家叫吉田商店的批发商提出要担当松下新产品“双灯用插头”的总包销商。这对根基还不很稳固的松下电器来说，是求之不得的。可是，松下却向对方提出预支３０００日元保证金的条件。
此时的松下，看到了他的新产品前景无限，可又无资金扩大生产规模。正巧有这样的机会出现，他就提出了如上条件。这条件出人意料，却合情合理，最终得到了吉田商店的答允。
如果说这种要求提供保证金的条件还不够惊人的话，松下要别人免费提供一万只干电池的合作条件，就有些耸人听闻了。这一成功的谈判例子我们已在前面作过叙述，在此不再重复。
在与银行的交往中，松下也有过不凡的战绩：他争取到了１５万元的无担保贷款；争取到了住友银行先期答应贷款而后开始业务往来。不过，松下最成功的谈判，要数和菲利浦公司关于“经营指导费”的角逐。
松下电器与菲利浦公司有合作意向的时候，菲利浦已经是欧洲老牌电器制造商，而松下则是这一行当的新军。双方所以有意向合作，是松下看上了菲利浦的技术，菲利浦看上了松下的管理。
这项合作，实质上是技术转让和指导的合作，菲利浦提出了一次性技术转让费５０万美元，技术指导费７％。
松下力争技术指导费降到了４．５％，同时却提出了要求菲利浦向松下公司支付３％“经营指导费”的条件。
这条件让久经沙场的菲利浦人甚感惊讶。
可松下的理由也是很充分的：既然你看准了松下的经营，就说明我的经营是有价值的；如果只有你的技术，没有我的经营管理，事情也是办不成的；既然技术指导有价，经营指导也是有价的。
在松下的坚持下，菲利浦公司最终答允了这一要求，双方愉快合作。
松下认识到，经销商是营销专家，他们不仅对市场行情了如指掌，而且对货品的质量、价格以及改进等也能给出中肯的意见。向经销商讨教，请他们做营业顾问，必然会获致良好的销售业绩。
现代经营者对于营销的作用，已经有了充分的认识。不仅纯粹销售的商店是如此，生产、制造企业也是如此。大家都能和市场保持比较密切的联系，不仅可以充分推销产品，而且还能从此而获取改进、转产等种种信息，以促进经营。
然而，厂家与市场的联系毕竟是间接的，和市场联系最密切的是经销商。松下认为，只有经销商才是营销专家。厂家产什么卖什么的情形，就等于是外行指导内行，很难有可喜的营销绩效。因此，哪怕是再大的厂家，也都应该请营销商做顾问，经常向他们讨教。
松下认为，开发新产品的时候，应该讨教经销商。一旦新产品试制出来了，也应该去问经销商：“我们这次的新产品，您以为销路会如何？”对方会很乐意地提供他的意见。
松下认为，能干的经销商，对商品的畅销程度，确实有一种料事如神的直感。这一点，厂家的技术人员固然不行，就是营业部的人员也难以企及。
另外，有了疑问的时候，也不妨去请教经销商。比如对新产品的定价难以拍板时，那就去请教经销商，他会告诉你“这个价钱还算合适”、“这个价钱似乎高了些，恐怕不好销”，他们甚至会告诉你“凭这样优秀的品质，价格再高些顾客恐怕也能乐意接受”等建议。
如果闭门造车，产品的定价可能会受到经销商的抱怨和抵制，销路的前景可想而知。
虚心请教，会促使经销商帮你解决难题。比如因积压了货品而感到束手无策的时候，请经销商出主意，他可以自己丰富的经销经验把你的积压货品一销而光。当你的货品只有七成品色的时候，他会给你提出改进意见：“这样做既不好卖，也不划算。不如这样改一下，还可以提高价格。松下认为，经销商不仅可以使你完成利润，甚至可以使你获得超额的利润。他们是市场行情的晴雨表，他们有力的促销，可以使你的产品引起顾客的购买**，获得信用的价值；大量的推销，可以使你完成利润；他的建议，可以使你的产品不降价甚至会提价而畅销，获得超额的利润。
松下认为，经销商对于厂家的讨教，大多是乐于给予教导的，甚至，他们想主动地提出一些建议，而且要求还颇为迫切。聘请他们做顾问，经常向他们讨教，无疑是在智慧源泉中汲取。况且，这些顾问是用不着支薪的。不用付出而能获得高级智慧，何乐而不为呢？松下电器公司和销售商的关系，一直是比较融洽的。在松下幸之助的信念中，销售商不只是“替我们销售的”，而是公司的合作者，甚至是公司的一部分。正是在这种信念的指导下，松下提出了请经销商作顾问、与经销商同甘共苦等等具体的措施，取得了良好的业绩。
松下电器如今的辉煌业绩，一方面来自它制造了优质的产品，另一方面则来自它的销售业绩，这两个方面共同构成了支撑松下大厦的栋梁。
由此，可以看出松下的经销商理念的实质性贡献。
我们从下面的这一次有趣谈判及其结果中，可以充分看到这一点：有一次，美国一家超级连锁店的副经事长来到大阪，意欲采购松下的电器产品。
美国人拿出他们严谨的办事作风，请求松下给他们３０分钟。松下答允，对方就放起幻灯片来。
这确实是一家了不起的公司。它的连锁店遍及全美，拥有１７００多家商店，并且每年都以１５—２０家的数目增加。从所放的幻灯来看，这些店铺都是相当气派的，也相当现代化。
半个小时过去，１００多张幻灯片放完，从创始人到总公司到分店，都给人以鲜明的印象。如果只看这种阵势，会给人带来推销产品的印象，但实际上他们却是采购东西的。在买方市场的形势下，他们的这种认真态度，着实让人感动。
让松下感动的还有一点，就是这家公司也有七条基本精神，公司的运营即以此为基本经则。我们已经知道，松下公司也有七条基本精神。
松下把自己的七条精神告诉了对方，他们惊喜地发现，双方都不把采购对象或经销对象叫作供应商或经销商，而是叫作“经作者”。正是这种相通和共鸣，以及对基本形势的认可，双方愉快地合作了。
就在大功告成之时，松下对那位副经事长说：“副经事长，我公司和贵公司的交易能够成立，我非常高兴。我认为这宗交易的成立，使松下电器公司从今天起在美国新开了１７００家店铺。刚才您让我看的那些一流的铺面，我认为今后都是属于我的。除了这些铺面以外，那里还有经事长和您，以及其他优秀的干部和训练有素的员工。我认为，这数万名优秀人士，都是我的从业人员。这样看来，我当然可以放心地把自己的产品交给贵公司了。松下的这种想法是非常出人意外的，他也不知道对方是否同意自己的意见。
那位经事长说：“我生意做了很久，这种话还是第一次听到。
仔细一想，您说的确实有理。
交易的双方既然是合作者，那么我的公司就是对方的公司，对方的公司也就是我的公司。
我非常赞同您的说法。就请您以后把我们的公司全部当作是您自己的公司来照顾吧！”刚才松下所说的一度话，瞬间使遍及美国各地的１７００家优秀店铺成了自己的分公司，美国经事长的慷慨“赠与”也使他的店铺找到了源源不绝的优质货源。
松下认为：对于那些出售自己制品的商店，不能只是一般地认为“他们是替我销售的”，而应该把他们全都当成是自己的商店，加以很好的利用。自己把对方当一家人看待，对方也会尽力推销自己的产品的。
松下先生在谈到企业经营的使命时，这样说：“通常有人认为企业的目的在追求利润，我认为利润确实是推行健全事业所不可欠缺的工具，但决不是最终的目的。因为企业的根本使命在于谋求人类生活品质的提高，也唯有努力达成根本使命时，利润才会变得更重要，这一点千万不能误解。实际情形也是如此。一个负有提高社会生活品质使命的企业，应该是社会的公器；如果它经营的事业不能产生任何成果，这是不可经谅的，而它也就没有存在的价值了。
我们经常谈“企业的社会责任”，纵使其内容会因社会时势的变迁而不同，但是，不管处在哪个时代，基本的社会责任可以说都是在透过其经营的事业以贡献并提高社会大众的生活。
企业是属于所有的人的，任何企业都属于全体国民所有。
从事企业经营的人，只是适合于担任这种任务而已。如果不适合的话，就必须依照全体国民的愿望更换。
企业与社会是合为一体的。
因为全体国民的参与合力，才能随时随地创造出企业，并选出适当的人来经营。
其后，企业所获得的成果，也适当地分配给全体国民。只有站在这种立场上，才能允许企业的存在。此外，政府和国民也应有上述的认识。假如政府和国民都缺乏这种认识，则企业界应率先倡导此一主张。
经营者虽然与大众之间没有正式订立契约或有什么口头的约束，但实际上彼此之间已经有一种无形的契约存在。一个企业如果能够正视本身的使命，就不难理解这种无形契约存在的事实。为了达成任务，松下先生认为平常就要着手做万全的准备，这是社会加诸于产业界的重大责任。
企业活动依靠各种形态直接或间接地以社会大众为对象来进行。因此，如何了解社会大众所思所为，在企业经营上相当重要。如果你认为社会是没有秩序、不值信赖的，经营时就会顺着这种心态来做；如果你认为社会是正确的，就会顺着社会的要求去经营。
关于这一点，松下先生认为社会大众的判断基本上是非常公正的，而他也一直基于这个信念来经营事业。
既然社会大众认为什么事是正确的？”然后朝大众所赞同的正确方向努力。这样做，一定会被社会接受的。因此我们要信赖社会大众，去做受大众了解和支持的事，再没有比这更好的经营方法了。
这样经营，就像走在平坦的大道上一样。
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