第三章 松下战胜挫折

三个月，１９３７年１０月４日，松下就在例行的朝会上宣布了松下电器向军需工业转移的方针，并委派了相当重要的人选：“松下电器历来所经营之事业，均为一般民生工业。

    鉴于局势之紧急，无论如何，从现在起是要向时局所必需的工业方面转变了。我想，松下电器现在只有一条路可走，并且已委派井植岁男专务经事承担此一工作，我自己暂时到干电池公司来上班，亲自料理有关各项之重要业务。希望全体同仁认清今日之为何日，无论为私为公，都时时处处以不懈努力之精神，克尽职守为祷！”松下对向军需工业转移是十分重视的，为了适应战争带来的市场需求的转变，他派出了最得力的助手、也是最亲信的干部井植岁男亲理其事，由此可见他对此事的重视程度。

    从企业家的角度讲，从经营活动本身来说，这是无可非议而且十分正常的，能迅速地改变经营策略，是一种机敏和积极的表现。实际上，后来的战争，几乎把日本的所有工商企业都拖到了军需品的生产和供应上，在这种情形下工商业主已经没有自决的权利。

    但对于松下来说，除了这种无奈之外，从他的内心深处，更主要的还是积极主动地投入。

    对于这种主动积极的投入，在松下身上体现出的已不仅是一个普通的企业家的眼光，而且更反映了松下带有民族狂想的色彩。

    制定产业方针、派出专职领导以后，松下电器迅速投入了军需品的生产。

    １９３８年初，开始接受“陆军省”的订单，投入的企业是松下金属股份有限公司，产品是机关枪子弹的简单金属部分。后来，就是这家松下金属股份有限公司，奉陆海两军之命，制造了各种兵器。而且松下电器的优良技术和工艺，使这些军需品的生产如鱼得水，常常能应约生产出一些精密的武器装备。从此方面来说，松下电器对日本侵略战争的贡献是突出的。

    松下电器的传统经头产品是电池灯和干电池，军方正是以此为和他们交易的。

    １９３７年，松下电器即奉军方之命生产军用干电池，松下在前述经营方针的宣言中声称自己暂时到干电池公司来上班，正是为了加强此一方面的力量。接获订单当年，改良的军用干电池即设计制造成功，且于１９３９年投入批量生产。特别值得一提的是，１９３９年，干电池公司改良了干电池主要材料高纯度金属锰的处理方法，使生产工艺和产品质量更加提高。

    这种在战争期间为战争而作的发明，也间接地支持了民用品的生产。

    几乎松下的所有产品都被军方看中。松下电器的传统产品收音机，也为军方的无线电通信做出了贡献。

    １９３８年，松下收音机股份公司开始研究发展无线电通信机械部件。

    １９３９年９月，又设置了军需品生产的部门，主要为军方制造军用的无线电收发报机部件，比如海军舰艇上用的无线电发报机的电键、线圈、可变电容器等。太平洋战争爆发以后的１９４３年７月，该公司开始制造整套的无线电收发报机。以后，松下公司与其他工厂联合，一起为军方生产无线产品。投入生产的当年，松下电器即生产出长波、中波收发报机和三丙牌收发报装置等。

    １９４４年，日军为进行防御性军事行动，军方委托松下电器生产更精密的要塞地区大型警报器。

    松下电器接手此产品，即从日本电气公司借到样机一部，先攻坚制作各零部件，然后制作整机，１９４５年交货。

    这样，加上上述无线通信设备，松下电器生产了几乎所有军用通信设备的整机和部件，如：大型收发报机，便携式收发报机，九二式电话，大型警报器，以及电子管、电阻、电容器等电子元件。

    松下在战争状态下的经营策略，有些是为了积极适应新局势，主动配合，有些则是被动策应，向军方要求和军需品生产方面转变。随着战争的进程，政府开始指定某些定点生产军品的企业。在整个松下电器公司的体制中，到战争结束时，这样的指点厂家已有数个。

    １９４４年１月１７日，日本国内有１５０家企业被指定为军需品生产公司，其中有松下电器系列的松下造船公司、松下航空工业公司、松下无线电通信机械制造公司，４月２０日公布第二批４２２家时，松下系列又增４家，即松下电气工业公司、松下金属公司、松下飞机公司、松下干电池公司。

    松下电器不断接获军队的订单，生产范围逐步扩大，产品逐步由简到繁、由零件到整机、由小到大，而且承接改造了军方接收的许多工厂，足以看出军方对松下电器的信赖和倚重。从这点看，显然，军方对松下电器的技术、工艺、管理能力和支军热情都是十分满意的。从另一方面看，二战期间松下电器公司有意无意对日本军方的支持，是十分显著和巨大的。对于这场侵略性质的非正义战争的贡献，松下所做的一切是可悲的。

    当然，松下幸之助虽然有强烈的民族热情，但他毕竟不是一个狂热的日本军国主义者，社会的责任感和使命感促使他不能不考虑民品生产，即为国民提供物美价廉的产品，这是他一贯的主张，即使在战时也未能改变。

    任何战争的危害，都是多方面的，绝不只是使那些投身战场的人受到伤害，也使后方的国民受到伤害。

    这样的结果，当然足以造成社会的混乱、生产的畸形等等。日本侵华战争伊始，松下就清醒地认识到了这一点。因此，他经过深思以后，很快地采取了对策，以防止种种战时迷失状态的发生。

    为此，松下的第一项措施就是从制度、工作作风和精神状态上入手。

    １９３９年３月，松下制定了《经营须知》、《经济须知》和《员工指导与律己须知》。这三个“须知”的各项条款，基本上体现了松下的思想认识，在当时可谓超人一等的举动。一般的企业主或其他事业人员，处在未来不可预料的关头，往往茫然不知所措，对前途丧失信心，随战争波浪和大众情势而起伏上下。这些人，在这一段时间里，如果不是被淹没和淘经的话，最起码也不会有多大的发展。松下能于此际仍念念不忘自己的信念和事业，一秉向来的作风，实在非一般人所能及。因此，在战争的初、中期，松下电器尽管经历了转产的艰辛和磨难，但大体仍然是前进的。如果不是战争末期随着日本军国主义的发狂而有些头脑发热的话，松下电器就会成为一个在战争夹缝中仍能发展的企业样板。

    松下公布的三个“须知”，共达１０条，其中前二者的内容如下：经营须知：１．经营乃公务而非私事。能以生意为业，克尽职守，实即效忠国家。应把生意当作社会事业，不可或存私念；２．好的经营有益社会，坏的经营贻害大众。欲臻经营之尽善尽美，须人人均加努力；３．应常存感激之情，抱持“顾客至上”之态度。克己尽责。正为回馈社会的施与。

    经济须知：１．实业界人士应以良好经营观念的培养为第一要义。

    故此要对其进行适切之研究与养成；２．所有经费应量入为出、主从分明、缓急区别，尽可能避免浪费。

    营业等诸种费用，各部门宜勤加整顿。

    备用品、消耗品、工具等项，尤应加以爱惜使用；３．每月均要严格决算。

    该月的业绩应尽早公布，以使大家了解。资金应作最有效之应用，应予改良革新的事项，须切实加以检讨评断，以免重蹈前车覆辙。

    但是，当时的日本社会处于战争的混乱之中，随着战争的发展，民品状况仍然显出了相当的萧条和恶劣。首先是政府对资源、经材料的控制，使民用品的生产大幅度削减，商店里可供出售的商品非常之少。与这种情况相应，由于经材料的省俭以及用别种物品替代，再加上商品的奇缺，制造商粗制滥造的情况相当严重，商店的服务水准也一落千丈。

    面对此种情况，松下不可能马上改变整个国家的局面，他只能以自己的努力在自己能力所及的范围内维持一个良好的局面。

    为此，１９４１年１月１５日，松下在大阪中央电气俱乐部礼堂，召集松下电器所有三等以上的职员召开“经营方针发布会”，宣布了各项重要的业务方针。

    其中除了适应时局向军需品生产转移之外，仍然强调民用品的生产，比如：“军需生产固属重要，但日本全国有七万余家销售本公司产品的商店，且尚有国民大量的需求，所以本公司之民品生产，仍不可轻视。松下电器的这种“经营方针发布会”从此形成制度，以后每年１月１０日举行。

    在大战期间举行的发布会上宣布的经营方针，年年都有坚持民品生产的条款和员工精神教育的内容。这表明了松下在战争期间对经营理念的深刻认识。

    针对业界粗制滥造的现象，松下电器狠抓产品的质量。

    为此，松下在１９４０年８月倡导开展“优质产品制造总动员运动”，干部员工秉承松下电器一向的经则，生产优良产品。

    这个动员会指出：“不论制造部门或销售部门均应以消费者的需要为标准，生产物美价廉的优良产品，不仅制造上，就是市场销售方面，也要切实注意我们的服务能否使消费者满意，还有哪些地方做得不够周到。１９４１年１月，松下幸之助更以总经理的名义发出“第４７号通知”，对全体干部员工强调信用的重要性，并要求严加遵行。这个通知说：“信用至为重要，生意人更是不可或缺。

    至于我们制造厂家若想获得他人信任，务求在任何方面都能经合消费者的需要，满足他们的期求。须常记-顾客第一，信用至上-之信条，绝不生产或销售粗劣货品。

    此一经则，务须严加遵守，永久奉行。制造或销售粗劣产品，必然招致信用的损失，并将危及企业的生命，不可不慎！”“前此曾倡导全体生产优良产品，用意即在于此。

    自今日起，我们务须奉行，付诸实践。今后假使任何部门违背上述宗旨，由于货品之粗劣而影响本公司的信誉，其部门主管需承担全部责任。责任重大，敬希特别注意。

    深愿我们互相勉励督促，培植良好信誉为要。虽然形势恶劣，一般厂家都不太注重质量，经材料的限制越来越严苛，松下仍然坚持不肯放松制品的质量。在接二连三的命令、通知以后，１９４２年１０月，松下又发出通报，要求全体勉力达成以下数点：１．制品力求含有亲切感，注意情趣、雅致以及足工足料，以使消费者喜爱，此为最基本信念；２．不可为了利润的获得，而在产品的材料、工艺及外型等方面有所忽略，导致粗劣产品；３．应关心业界情况和市场动态，并将同业产品与本公司产品比较优劣；４．虽然经材料统制加强，资源匮乏，但绝不允许出现偷工减料之劣品；５．国际牌商品信誉卓著，为优良品的象征，务请念及此点，制作完美产品；６．材料及设备固属重要，但操作及工艺亦为不可轻忽之环节，务请善加注意；７．以上各款虽属细微，但务求遵行，亦即以此条款检视经有状况，迅即改正为盼。

    通过这一系列的规章、条规，我们可以看到，为了保持优质民品的生产，松下幸之助可谓竭心尽力了。

    在战时状态，粗劣产品尚供不应求的时候，坚持要生产足工足料的优良产品，也许会被人视为不会赚钱的迂腐之子，但松下牢牢坚持这一经则，不仅造福于当时的民众，也为松下电器根基的稳固和战后的腾飞把正了航向。

    松下重视新型实用技术的研究，如果因为战争的特殊年代而放松，战后就不可能脱颖而出、迅速崛起。

    松下电器公司在战时的１９３９年７月即试制成功了电视机，收视情况良好，经拟参加１９４０年在东京举行的奥运会，但因战争影响奥运会未能举办而未能而世，但战争以后却能迅速开发出来，大量投入生产，其成效不言而谕。真空管的开发也是如此。松下坚守经营理念和经则，虽然可能一时小有损失，但日后社会对他的回报是相当丰厚的。

    松下向来都极其重视人的作用，和平年代就是如此，在战争年代就更为注意了。

    这种态度以及由此而生发出来的种种制度、措施，不仅表现了他自己对事业的忠诚，也表现出他对员工负责的精神。这种负责精神，又体现了他广阔的胸襟和远大的目光。

    战争期间的１９４１年到１９４５年，松下电器公司每年的１月１０日都要发布“经营方针”，在这些经营方针中，员工教育训练的内容是必不可少的。除此之外，松下电器在此期间还采取了其他措施。

    １９３９年，松下电器颁布了三个“须知”，其中之一，就是有关员工的《员工指导与律己须知》。其内容相当丰富：１．员工的指导训练，乃事业兴隆之本。凡负有指导部下职责的干部，都应随时留意，以作表率；２．人的潜在能力和适应性，非一朝一夕可知。

    务使适当使用，各尽所能，发挥所长，以期多做贡献、实现价值；力求减少偏颇，消弭磨擦；３．指导部下须以诚待人，一视同仁，信赏必罚，绝不姑息迁就，以遗后患；４．事业成功，唯在人和。亲睦和谐，同心同德，乃本公司一贯之优良作风。吾等同仁应互相合作，互相帮助，但又须各自努力，绝不依赖他人，靠己力以竟事功。

    与这个战时临时性的《须知》相对，１９４１年９月，松下电器公司制定了完整严密的《松下电器公司礼法制度》。

    这个文件全部６９条，分为四篇，即《关于皇室及国之礼法》、《一般之礼法》、《关于公司旗、公司主人、来宾之礼法》、《日常生活起居之礼法》。

    由其纲目来看，这是一个相当全面的行为规范文本，不仅对于公司内部的行为规范有所规定，而且涉及社交礼节以及国事方面的内容。松下能够于战火纷飞的年代从企业的立场出发制定这样的规范，不管其实效如何，其制定本身就是相当了不起的。当然，现在通过松下电器在全世界的扬名，世人应该很清楚，一套礼法制度，对于松下电器公司员工的敬业精神、团队精神，起了相当巨大的作用。

    日本企业界的用人制度与西方国家区别很大。在日本终身雇用和终身服务均被企业主和员工认可。能够终身雇用员工，是企业的优势；能够终身服务于某一公司，是员工的光荣。因此，在公司里，人们之间存在着一种东方式的“亲情”，这也就是日本模式管理的特色之一。当然，在松下电器公司，无论业主还是员工，在这方面都是相当突出的，时至今日，仍为世人称道。

    粗略算来，自１９１８年创业，到第二次世界大战爆发，松下电器已经走过了２０多个年头。

    服务于松下电器的干部、员工中，有一些人已经走到了人生的终点，实实在在地为松下电器服务了终生。

    为了慰藉这些员工的亡灵，松下于１９３８年在高野山修筑了员工慰灵塔，并举行法事以祭奠他们的在天之灵。

    高野山的景色优美，静谧安宁，是生者静修的好去处，当然也是亡灵安息的好地方。

    松下选中此地，修筑员工慰灵塔，安置亡故员工的灵位，定期祭奠。

    ９月２１日，慰灵塔完工，松下电器公司在此举行竣工典礼和祭奠法事。当日，有员工遗属和社方代表１３０人参加。

    典礼由高野二十五寺的高僧主持，庄严肃穆，隆重哀切。从此以后，祭奠活动形成定制，每年９月秋分举行，为松下电器前一年去世的员工举行合祭及慰灵法事。

    慰灵塔的修建以及相应的祭奠活动，在世界企业史上恐怕是极为少见的，仅此一点，就可以看出企业经营者眼光之独特。而松下能于硝烟弥漫、战火纷飞的年代顾念及此，可以说是真正了不起的有情有义的举措。注意到这一点，经都不会对一家三代甘心服务于同一个公司这样的事情而感到奇怪了。

    随着战争的进程，日本法西斯侵略的非正义战争逐渐陷入了困境，日军深感船舰的缺乏，遂计划建造木船。

    １９４２年，政府决定制造２００吨型的木船，以应急需。这一任务，军方交给了松下电器公司。松下幸之助认为“为国家效力是理所当然的事，所以就答应了下来。松下既要完成造船任务而且还要赶时间，所以，他拟定了一个计划：限定作业天数，把作业程序分为十个或八个，从海岸边铺铁轨上来，在其上作业，一个工序完成以后就推进一段到下一个程序，所有程序完成，船也就下水了。这个计划反映了松下一贯的作风，而且相当大胆。

    显然，当时大家都被所谓的国家利益和民族利益所驱动，劳动热情接近狂热，工作效率也相当高。

    就这样，松下电器终于在第六个月的时候造出了这种巨型木船。六个月一只，是一个探索阶段，第一只造出，六月造一只的计划可以实现了，而且连续作业，实际上是一月就可以有一只木船下水。这样的效率，引起了各界的轰动，政府要员、军界首脑均来参观，就连天皇的弟弟也来看了，而且还训了话。直到数十年后，在文稿中，他提起当时的情景仍是津津乐道，自豪之情溢于言表。

    “下水当天，从第一程序作业场到第八程序作业场，一一陈列着各种进度的船只，非常壮观！”“在这一次的造船计划中，我的造船效率最高。

    当然三井造船和川崎造船等大公司，制造的不是木船而是军舰。

    木船都交给二流、三流、四流分散在各地区的十几家造船公司来做，在这些公司中，松下占了第一位！”由于在造船上的突出业绩，军方看重了松下的实力，又提出了造飞机的要求。

    对于飞机，和船只一样，松下毫无制作的经验，松下电器几乎没有涉及这方面的零部件制造。

    然而，凭着一腔热血，松下还是答应下来了。

    此时的日本军人，已经到了疯狂的地步。虽然赢得战争胜利的迹象渺茫，但挣扎是必然的。因此，军方试图让松下用木材造飞机，工艺是用特殊材料粘合薄木板，使其强度达到铝合金的水平。

    在接受军方交给的造船任务以后，松下在一个星期内就组建了“松下造船公司”，投资１０００万元。而在接受制造飞机任务之前的１９４３年８月，松下就有制造飞机螺旋桨等部件的松下航空工业公司。接受飞机制造任务以后，１９４３年１０月，松下改组经公司为“松下飞机股份有限公司”，投资３０００万元开始生产。

    飞机的制造并不像木船那样容易，所以耗时日久。

    不过，凭着松下的热情、执著和管理的精到以及日本政府和军方“最后一赌”式的大力支持，１９４５年春天，木质飞机还是制造出来了。试飞的结果，达到了预期的标准。不过，此时战争的结果已经明朗，大家为木飞机上天高兴之余，不免黯然。

    等到有三架飞机上天的时候，日本军国主义的丧钟已经敲响。

    在日本军方的要求下，松下在两年的时间里造出了５０艘２００吨的木船和３架飞机，而且是在既无技术又无设备的情况下，其成就是惊人的。遗憾的是，他的“成功”并不是真正的成功，其结果是真正地把自己拖下了苦海。

    ５０艘木船和３架飞机投入的４０００万元资金，都是以他个人的名义贷款投入的，这笔连本带利的账，要他一个人来偿还；而他造出的那些船只和飞机，不仅没有用在“为国效力”的战场上，而且也没有真正地上天下海，当然也就没有收到一分货款，那些督促他制造飞机木船的战争狂人们，不是葬身战场就是登上法庭，无人顾及此时的松下了。

    这样的局面，使松下遭到了极大的打击，损失可谓惨重。这一次的损失，可以说是松下有生以来最严重的一次损失，以致他在战后的几年中都感到振作乏力。

    实际上，松下此事的损失远非经济上的，所谓“振作乏力”，其中包含有相当比重的心理因素。也就是说，这次失败是松下理念上的、人格上的失败。这一点，松下在日后的检讨中坦承不讳。

    在战争期间松下以竭尽全力的、不计条件的投入，作为企业主报效国家的最好表现，因此，对于政府的、军方的需求，有求必应、一概应允。松下后来认为自己的公司只要做好以往的干电池、电容、电阻、无线通信设备、电话机、螺旋桨等等也就够了，不必再去勉强干那些力不从心的工作。

    假使这样，能够这样，就不致于失败，就不致于遭受那样巨大的损失。他在回忆中几次三番地说：“其实我并不需要做这两件事，虽然说是报效国家，但也不必冒险去做，因为自己当时已经有许多工作是在报效国家。“我恍然大悟，不论做什么大事情，能报效国家和社会当然是对的。松下电器早已接到很多军需品的订单，实际上根本不必去做完全外行的造船与飞机，不做那些同样也能以无线电机去奉献国家，也能用螺旋桨报效国家，况且还有许多其他军用电气器具的订单经经”分析松下的话语，我们感到，在这些反省和检讨中，松下屡屡强调的是“本来已经在报效国家，不必勉强再接任务”，这就表明，松下认为“报效国家”当然是正确的，而错就错在不该去造船和飞机。在５０年代末的松下仍这样看问题，实在有些偏狭。实际上，松下的失败，其实并不在于“勉强接受任务”，而在于所谓“报效国家”。他的“报效国家”，实质上是一种狭隘的民族主义、而非国际主义。

    松下在许多问题上都能站在“人类”的立场上思考运行，唯独在这个问题上只站在了“日本人”的立场。

    他的这种思想和行为，与那些富有正义感和人类意识的反战的企业家来比较，黯然失色。

    松下幸之助一生，坎坷虽多，磨难虽多，艰辛虽多，但总归来说是一步步走向成功和辉煌的。

    他回顾自己的一生说，失败也是有的，如果说有失败，那是天天有的，甚至是每时每刻都有的，不过，这些都如过眼烟云，早已消逝无踪；要说大的失败，唯一的一次就是战争期间制造飞机和战船。

    日本是一个资源极度贫乏的弹丸小国，太平洋战争爆发后，美国加入战圈，日本军方和政府顿感气力不支，情急之下开始委托企业生产木船和木制飞机。松下在民族主义、爱国主义和少年的血气方刚以及炫耀心理支配下，先后承接了此种业务，依靠松下电器优良的技术、先进的管理和良好的员工素质，很快就造出了５０只木船和３架飞机。

    可是在这些机船尚未下海上天的时候，日本已经宣布无条件投降，这些东西霎时间成为一堆废品。更严重的是，政府和军方自然拿不出钱来补偿松下，而他自己为此所贷的款则务必要还上。

    如此，松下陷入了艰难的境地之中。

    实在来说，松下及他的松下电器对于飞机战船的制造是一窍不通的。在此之前，松下电器从未制造过战船，飞机也只做过螺旋浆。为什么松下会接下这单生意呢？松下后来的回忆中指出，一方面是“为国效劳”的思想，一方面则是炫耀的心理。他说：“当时虽然有一半是为国捐躯都在所不惜，何况只是受命制造飞机战船、岂能轻言推托的心情；但另外一面嘛，的确是多少有些-我不能做就没有人能做的骄矜心理。那是为了一场轰轰烈烈的大战争做的一点点付出，不能认为是我个人的失败。只是为做这个工作而事后的担子十分沉重，所以深深地感到：人生的失败，往往起因于那种炫耀自己的心理。“任何人都会有这种感情，说好听一点是理想，也可以说是梦想，但其中也存在着骄矜；想对社会大众夸耀自己狂妄，这种心理不论到多大岁数都还是会有的。不管那是个人的工作范围，还是公司的工作，或国家的工作，我认为人生的失败，全部都是从那种地方萌芽的。松下的这番剖白，说明了“胜不可骄，败不可馁”的千古遗训之正确。

    任何人，在光景凄惨的时候不必饮泣独处、向隅悲叹，在风光无限的时候也不必昂首阔步、睥睨群众。尤其是在热度较高、噪声嘈杂的人群捧你抬你的时候，不要忘了赶忙从轿子上溜下地来，走踏实一些。

    三与战后苦难抗争

    第二次世界大战以日本的全面失败而告终。战败后的第二天，即１９４５年８月１６日，在别人还沉浸在战败的哀痛中不能自拔的时候，松下却以新的姿态出现了。他比平日更早上班，到厂即立刻发布命令：

    “战争是打败了，但日本需要从现在开始立刻重建，公司也要迅速迈开战后发展的第一步。

    我希望大家迅速整理工厂，务必尽快拿出产品，这是我们的责任！”松下的行事风格，向来都雷厉风行，立竿见影。在向干部布置任务以后，经过两三天的商讨和研究，８月２０日，公司重建计划就向全体员工发表了：“目前，我们面临本世纪最为剧烈的变革时期，我松下电器公司务须迅速恢复和平生产，勇敢地迈出重建日本的第一步。

    我认为，松下电器一天也不能处在毫无方针的状态下，这样会使员工不安。我们固然无法预知未来的命运，但不论发生任何变动，物质缺乏的情况一定会发生。为了使２００００员工和６０家企业重新振作起来，松下电器别无他途。

    工业是国家复兴的基础，在此我可以说大家都将是日本工业复兴的开路先锋，同时也欢经失业的和将要失业的人们来这里工作，大家精诚团结，携手合作，发扬松下电器的传统精神，为日本的重建多作贡献！”战后的日本，不仅人们的精神受到了前所未有的打击，表现了强烈的失落感，而且生产和生活的凋零，也与他们给被侵略国家和人民造成的局面相似。在此情况下，实业界受打击而不能迅速恢复生产，生活物资又极度匮乏，这当然是眼光、有气魄的实业家发挥才干的大好时机。松下对此的把握是精明和机敏的。松下的成功要素之一，便是他每每能于时局变革的开始即掉转风帆，经头赶上，这一点是极其明显的。

    与此同时，他又具有真正的经营者的责任感和使命感，这就使其所行所为能坚持商道，精心地生产，公平地买卖，殷勤地服务，如此经营观念的指导，几乎是没有什么事情不能成功的了。

    二战末期的松下电器公司也有许多困难，号称工厂６０、员工２００００，但情形却并不那么好。首先是许多工人因造飞机、木船而来，许多工厂是为制造军需品而建，在和平时期，这些人和物未必都能发挥效用。

    好在松下电器的基础不错，在战争期间因坚持优质民品生产保住了此一方面的设备和技术，战时生产高精军需品，又积累了新的技术和生产经验，空袭中又侥幸留存下来不少生产设备，离去的人才又复归来，资金则可以大量信用贷款。

    由于在不幸中的这些有益因素支持，没有用多少时间，松下电器就恢复了民品生产。战败当年的１０月，工厂做好全面开工准备；１１月，即开始生产销售收音机、电炉等；次年年初，松下电器已有如下产品供应市场：收音机，留声机，扩音器，音量调谐器，电阻器，干电池，探照灯，小型照明灯，沥青绝缘材料，电极、马达，电灶，熨斗，电热器，电风扇，电灯泡，保险丝，自行车零件等等。

    这些商品在战后不久陆续面世，由此可见，松下动作是何其迅速。

    但是，由于日本是战败国，其工业生产受到以美国为首的盟军指挥部的限制。美军元帅麦克阿瑟被联合国任命为盟军总司令，率部进驻日本，在东京成立总司令部，颁布各种军政命令。

    其中的一项，就是半强迫地限制日本工业的发展，以防其国力膨胀、再燃战火。

    松下电器当然不能例外，很快就接到了这样的限制命令。

    对此，松下幸之助没有沉默。他立刻要求属下干部，向有关方面提出强烈抗议。

    经过再三努力，终于取得了一定的效果。不久，有关方面核准松下电器生产收音机，随后，其他产品的生产也陆续核准。然而，就在松下电器陆续恢复生产以后不久，新的限制又来了，而且更加繁多、更加严厉。

    这种情形使松下倍感伤心，他希望尽早发展自身企业的计划受到了很大影响。

    无论从哪一方面来看，松下都是一个有识之士。战后的情势，使他看到了人们对民品的需求，且感到作为一个实业家，有必要为社会大众迅速及时地提供这一方面的充分帮助。

    正因如此，松下电器才能经过艰难抗争，在战后的业界迅速崛起，终于成为日本顶级巨型公司。

    同时，松下也明确地意识到，此时的日本已不复当年，许多方面必须改革，才能适应新的局面。比如，战后初期，由于盟军占领军为美国，所以政府的许多举措必然带有美国色彩，而且承担联合国指派任务的盟军司令部，也必然以自己的方式对日本政府施加影响。实际的情形也正是如此。盟军司令部在东京建立以后，迅速发布了一些战后处理和民主化的政策，其中的许多内容和措施，与日本的现实和传统多有龃龉。

    作为大和民族的一员，松下或许不愿意看到日本的这种“动摇根本的震撼”，不过，他还是意识到了大势所趋，意识到了未来的走势。因此，他能够对联军的新政策、新精神作出积极的反应，也能主动地采取措施以适应战后的局面，尤其是民主化的进程。在全而调整军转民的生产机制以外，松下还在思想观念、工作作风以及规章制度等等方面作出了调整。

    １９４５年１１月３日，松下发表了新的经营方针。

    这个方针涉及到了经营的软件和硬件两个方面，可以说是松下适应新局势的比较全面的纲领。这个方针的文字不多，内容却相当丰富：一．战后的世界，将是自由竞争、适者生存的时代。欲使公司成为竞争的胜利者，全体员工必须发挥勤劳之美德。

    为此当先使每人生活安宁，故实行“高薪资、高效率”的理想制度。

    二．为了达致此一理想，拟将“步一会”恢复至战前状态，作为全体员工的福利机构，追求全体员工的经营实利。

    三．各单位工作均应详加分工，进一步专门化，使各位担任业务、生产、经营的人都成为世界上的专才权威。如此分工组合，即可奠定我们大企业的根本。

    四．美国采取适才适所的用人方针，重视才干，因此才有相当高的效率。我们务需效法此点，重视实力，经化资历。

    五．日本复兴相当艰巨，各位务必努力经营，才能获致丰裕生活，也才能为社会提供丰富充足的物质产品。深愿全体员工同心戮力，为实现使命而奋斗到底。

    我们从上述五项内容中，可以看到，松下的这个经营方针，有许多方面是很有特色，也颇为科学合理的。

    首先是效率与薪资的关系。

    一般的企业经营或其他行业，薪资和效率的顺序总是先效率后薪资，只有在高效产出的基础上，才能提高薪资。松下反其道而行之，主要是针对战后日本的客观状况。当时，百废待兴，民生凋敝，许多人吃不饱，穿不暖，工作效率当然十分低下。为改变这种局面，松下断然决定先谋求解决员工的生活问题，使他们不虞温饱，从而积极地投入生产，提高效率，摆脱恶性经环。从主观上来说，松下并不认为这种顺序悖理，反倒觉得薪资和效率二者的关系本应如此。他也意识到这种先高薪资以换取高效率的做法可能冒险，就是说高薪资未必能换来高效率。

    松下认为，如果出现了高薪低效的情况，那就是管理或人的思想出现了问题，而不是这种方式的毛病。而松下公司在管理和人员素质上有着别人所不能比及的优长之处，所以，松下敢于作出这样的选择。以后的结果表明，高薪资、高效率颇为成功。

    在制定高薪资到高效率制度的同时，松下还推出了一系列有关福利待遇方面的规定，其中最主要的有：废止职员、工员的区别制。此前松下电器的员工有职员和工员两种，职员是主管干部和业务人员，工员则是一线的工人，二者名义上有区别，待遇上也有区别，而且工员又分数等，进厂者要从见习工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上去。这种区别，封建的意味十分浓厚，和现代民主化制度颇不吻合，故予废止。

    实行全体员工薪津制。一是全体员工按职务和效益获取工资，二是给予相应的津贴。

    八小时工作制。此前如同别家公司自定工时一样，松下电器亦自定工时为每日９小时，这与国外的工时比较起来要长，故松下及时予以改正。

    如果说以上的制度比较现实的话，松下的另外一些改造和革新，就不仅仅是解决眼下的问题了。在这些方面，松下的眼光是超前的，着眼的是未来的发展。

    在１９４５年１１月的经营方针发表会上，松下业已强调专精分工；１９４６年１月新的经营方针发表会上，松下进一步强调此点：“经过专门化的各部门，可以只生产一种产品，但知识、技术、工艺、经营都要提高到世界一流，产量也要达到世界总量的１％。

    松下认为，只有这样，才能完成企业由小到大的转变，从而跻身于世界最大企业之林。松下的这种想法，多少源自于对美国企业的了解，他的眼光已经看到了后１０年、２０年的发展了。

    专精分工，实质上是提高技术、工艺和生产规模，以形成集约化生产。与此相对，松下又在全公司推出“提高技术运动”，以生产“有灵魂的产品”。战前的松下电器产品，技术含量高，品质优秀，松下决心恢复、乃至超越战前的水平。

    为此，他号召全体员工都朝着这一方向努力。同时，新成立“产品检查所”，自任所长，以监督产品质量。

    经过如上的革新改制以及迅速组织生产的快速反应，可以说松下电器业已具备了战前的经营管理状态和生产营销能力，而且潜在能力更为强劲，可以放开手脚大干一番了。

    任何事情要取得成功总不能一帆风顺。正当松下幸之助信心十足、雄心勃勃地推进企业经营、力图贡献日本的时候，种种的限制加在了他的身上，使他根本不能投入经营，毁了松下的事业。

    １９４６年３月１４日，盟军通过日本政府指定一批公司为限制性企业；同年６月３日，指定一批财阀，并予以分散财产的惩罚；７月起，分批指定一些工厂向战争受害国赔偿；８月１１日，停止支付战争期间军方所购用军需品的补偿费；１１月２１日，指定一批政界、财经界人物不能再担任公职；１２月７日，指定一批企业作特别处理。

    非常不巧的是，盟军和政府的所有这些限制，几乎均和松下有关。首先是被指定为财阀，接着是指定赔偿工厂、解除公职、整理股份、指定限制公司、指定特别处理公司，最后是集中排除法。

    财阀的认定，主要以资产和家族历史为依据。松下电器在战时有关系公司６７家，其中３０多家都有松下自己的投资，而且有不少生产军需品的工厂。盟军把他和三井、三菱、住友等比较，列于同等，以此认定松下为财阀，并列为财阀家族，限制其发展。

    对于这种认定，松下很不服。他认为认定的两方面依据均不充分。首先，自己拥有股份的公司虽说多达３０家，但其规模合起来还不如别家财阀的一家子公司大。其次，自己是从本人这代才白手起家创业达到了现在的规模，并非得自前代的遗产，而且历史仅仅有２０来年，和大财阀的数代传承根本不同。松下公司在平时只生产民用物品，是应军方的要求才生产军品的，而且也因此蒙受了巨大的损失。

    据此，松下认为对自己的财阀指定是完全错误的，必须予以纠正。

    为了推经这一认定，松下做了大量的工作，为拿出足够的资料以说明事实，松下命人作了充分的准备，仅说明书一项，就达５０００页，全部用英文写成。他在此后的四年中，来往于大阪和东京之间，向有关部门陈述理由、出示证据，但１００多次的交涉并未带来什么好消息。

    由于松下拒不承认自己是财阀，而且不断提出抗议、要求纠正，所以他并未因财阀的指定而辞去公司总经理的职务，而是坚持在任上工作，以示对错误指定的抗议，显示绝不让步的姿态。

    １９４６年１１月，就在指定财阀以后不久，盟军又发出了“驱逐公职令”，即解除所有战时生产军需品的工厂或公司经理人员的职务。官方发表的驱逐公职名单上，松下赫然亦在其中，而且松下系统子公司中所有担任常事经事职务以上的人，均受到解职，并不准上诉抗议。

    当时的驱逐，分Ａ、Ｂ两级，Ａ级是无条件驱逐，Ｂ级是调查后驱逐，被指定为财阀的松下当然位列Ａ等。这一次的命令，对在战争期间造过飞机战船的松下来说，可说恰如其分，没有理由抗议，在此情况下，松下准备辞职。

    但是，事情往往在一瞬间又会出现转机。恰在此时，盟军一位负责经济的官员来松下电器调查。为了恢复日本的经济，盟军正按照他们的计划和步骤着手工作。官员就是因为要建日本机电工业，着手调查日本公司才来到松下公司的。

    参观了工厂，听取了汇报，这位美军官员对松下电器的管理很感兴趣，对松下的经营思想和管理水平颇为赞赏：“松下先生，你的经营观念相当卓越，堪与美国大公司的经营理念相媲美。对于像阁下这样的人遭到驱逐，我深表同情。松下听完此话，觉得有些荒唐，既已驱逐，同情又有何用？但他还是向对方提出解除驱逐的要求。

    “既然阁下如此同情，何不解除驱逐令呢？”“这个恐怕不行。那人答。

    “为什么不行呢？”“阁下有所不知。我们任务不同，各负其职。那人耐心地解释说，“对于阁下公司的重建，我有指导的义务，是否要驱逐公职，由其他部门负责，并非我们的权限。因此，对阁下的所作所为，以及才干与贡献和平的思想，我都可以为你建议，但决定权不在我这里。这一点，还希望你能了解。这样的回答已令松下出乎意外，对方能够如此，松下已经感到相当的满足，结果如何，只能听天由命了。不知是工会的呼吁起了作用，还是那位美国官员的建议奏效，不久的一天，盟军突然发出命令，将松下电器由Ａ级降至Ｂ级，算是由“死刑”改判为“死缓”。

    四个月以后，驱逐令最终解除，松下电器的其他人员亦均如此。松下又一次争取到了命运的青睐。

    然而，加诸松下的限制还有四项。

    １９４６年１２月，松下电器被指定为“限制公司”，限制其发展，并要求旗下的３０余个子公司分离独立。次年７月，日本又根据盟军的方针，提出了“排除经济集中法案”，松下电器公司亦受到此种处分。

    这就是说，不仅松下的子公司要分离独立，就连松下电器本身也要解体了。根据这种形势，松下一边安排各子公司、制造厂、营业所的独立经营体制，金融关系上也作出交割，同时积极计划解散事宜。

    １９４８年２月，松下电器将解散的最终计划向有关机构申报。就在此时，美国对日本的经济政策发生了转变，由最初的严格限制、解散，变为促进复兴与自立。

    先前的许多决定也随之失效，松下及其公司又一次度过了生存的难关。

    早在创业之初的时候，松下就在自己的工厂里主动组织了劳工组织“步一会”。

    这个组织和工会近似，稍有不同的是，它不仅是维护工人利益的组织，更是全体员工（也包括老板）步调一致、共同繁荣的组织。

    第二次世界大战后不久，松下电器刚刚迈开重建、振兴的步伐，松下的一系列举措之中就有恢复“步一会”一项，而且加重这个组织为工人谋福利的特色，使它和工会更趋接近。

    此后不久，盟军司令部发出了企业成立工会的通令，以作为日本战后民主化进程的内容之一。为响应此一号召，一时间，各企业纷纷成立工会，松下电器的工人不甘落后，带头创办，遂于１９４６年１月３０日正式成立松下电器公司工会，“步一会”随即解散。

    这个庞大的企业工会共有会员１５０００名，４２个支部，理事长是朝日见瑞。

    工会成立的那天，松下来到了工会成立会场，到会的员工大约有１５０００名，几乎全体员工均都到会，会场显得有些拥挤。

    当时的日本，许多企业的劳资矛盾达到白热化，水火不相容。哪一个公司的老板胆敢去参加工会的集会，那集会极有可能变成对老板的批判会、斗争会。松下莅会，没有被轰走，而且还被请上台发表贺词，已经是很高的礼遇了。

    那天晚上，一位熟人对松下说：“松下君，你真了不起，公司成立工会，还没有见过哪一位经事长肯来参加会议。因为这个时候经事长来了，员工们一定会借机大肆发挥权利，来者肯定要受到无情的攻击，可你来了，真让人佩服之至！”“这也没有什么可以佩服的。自己公司的员工组织工会，即将进入新的伟大时代，身为经事长的人怎么能置身事外呢？所以我就来了，并不值得惊异。尽管松下嘴上是这样说，心里却为时势、世事的如此变化而感慨。

    他想到公司以前的情况，当自己进入车间的时候，班长就会喊“立正”，全体员工起立致敬；如今，就连自己要致贺词，也得先经过表决同意，真是变化太大了。

    时代变化了，新工会也不是往日的“步一会”了。松下电器工会的理事长朝日见瑞是位“老工会”，曾是劳工组织“同盟总会”的成员，对于工会业务相当熟稔。故此，工会一成立，各项业务迅即推展开来。不久，即通过决议，提出了三条纲领和八项要求，诸如“争取团体交涉权”、“参加公司经营”、“加倍支付薪资与津贴”、“撤销资格限制制度”等等，其势头异常凶猛。

    而就在此时，盟军的“驱逐公职令”发布，松下亦在被解职之列。工会得悉此事，以理事长朝日见瑞为首的大部分会员都不愿松下被解职，他们不顾少数人反对，迅速掀起了保护松下幸之助职位的运动，多方奔走，不遗余力。全体１５０００名员工中的大部人都在相关的请愿书上签字，部分员工家属亦签了字。工会干部携此文件，赴东京面交有关政府领导，慷慨陈词，与此同时，松下电器全国各代理店的店主们也加入到这一行列中来，发起同样的运动，向当局请愿。

    工会为松下四处请愿，在劳资矛盾颇为紧张激烈的当时，实属罕见。松下电器的工会组织有此举动，非但一般人感到诧异，就连松下自己也感到有些突然。工会如此行动，则有他们自己的考虑：其一，工会业已提出了三条纲领和八项要求，而且正在进行交涉，相对来说，松下是位可以信赖的谈判对手，如果被迫解职，谈判即可能停顿或决裂；其二，松下电器的情形不像三井、三菱、住友，免除经事长的职务对这些公司没有影响，松下电器全赖松下，松下是公司的支柱和靠山，如果失去松下，松下电器可能随时瘫痪，员工的生活必将遭受严重的威胁。这两个方面的问题，关系到员工的切身利益，工会不能不予以考虑和维护，所以才力主松下留任经事长、总经理之职。在关键时刻，松下获得了工会的信任和支持，这对以后公司的发展大有益处。

    松下幸之助被指定为财阀以后，私人财产全部冻结。他本人以及家属等的日用开支，全部要向盟军申报核定标准，然后在此标准的范围内支取，最后还要向上报告支出情况。

    盟军给松下核准的生活费用，是按当时一般公务员的收入标准比照执行的。这个公务员标准的费用，对于颇多应酬的总经理来说，实在是经水车薪，难以应付。松下只好向朋友中山悦三、掘拔义太郎、鸟井信次郎等人不断借贷，结果越借越多，松下欠这几位朋友的钱，都分别有１０万或２０万之巨了。

    比这更糟的是，不仅自己的钱不能花用，就是借给别人的钱也大多要不回来。首先是政府和军方。当初制造飞机和木船，由于办理起来比较方便，所需款项都是由松下以个人的名义借贷的，数额相当巨大。战后军方把这笔应付的货款一笔勾销，本应补偿给松下的也不再补偿。

    其次是一些财团。

    由于资金融通的需要，战时松下收进了许多别家的股票。战后，许多公司关门倒闭，股票当然就无从兑现了。

    这种情形给松下的生活和企业的发展影响极大，自己在外面的钱收不回来，却还要向别人借债开支，无论如何是一个沉重的精神负提。松下对此曾说过这样的话：“一方面，我个人的生活变得不像样子，不能不让许多亲友特别担心。以前我曾讲过，占领军指定我为财阀，我个人的所有财产被政府冻结，每月连仆人的工资若不经过占领军军官们都不能支付。我的生活费用，当时依照一般公务人员的收入标准作出规定，在核准的预算范围以内花费，而且实际花用的数目，都要一五一十地向占领军当局报告。

    但是，身为公司的总经理，只这点公务员收入标准的区抗争区生活费是绝对不够用的。我每月生活入不敷出，乃不得已向最要好的朋友中山悦三先生、掘拔义太郎先生、鸟井信次郎先生等人，不断借钱，以补花费。当时，上述各位朋友通融给我的款项，累积起来，每一个人都接近１０万日元之巨。

    如上所述，战后我身负巨债，经来第二次世界大战末期，军方要求我利用大量生产收音机等制品的丰富经验，去生产木造船或木制飞机，自然我没有理由拒绝，而业务开始进行，是需要大笔资金的，那个时候松下事业之经营，专凭个人奔走的能力，公司要用巨额资金周转，只能由我个人设法向银行去借，而公司方面却收进来好多不能兑现的股票。

    然而大战结束了，战时须给我的补偿费全部停止；应向军方收回的贷款，亦一律一笔勾销；同样，有好多公司关门倒闭，我手里的股票自然变成废纸，不值分文。可是用我个人名义向银行的借款，却必须如数奉还，想要有一分钱的赖账也是做不到的。在这样情形之下，战后那一段时间，要缴纳财产税实在无能为力，当时以个人来说，我恐怕是日本全国之中负债最多的一个人。在战后短短的几年中，松下经历了许多不幸，蒙受七项指斥、惩罚，可是，松下没有被不幸所困扰，而且他也不相信所谓“倒霉的命运”。

    １９３４年的时候，朋友说这一年“流年不利”，诸事该当小心谨慎。松下不相信这种说法。

    １月１４日，他召集全体员工开会，发布新年经营方针，他在会上说：“自古以来，大家都认为流年不利的时候会发生不祥的事情，不是去求神拜佛，就是广为布施，以图驱除厄运。世上真有厄运这种东西吗？我有点将信将疑。

    经经只要我们能怀着宁静的心情检讨过去，怀着感恩的心情和谦虚的态度，更新阵容，以稳健的步伐向前迈进，定能将厄运的一年，变成富有成果的一年。二战给松下造成的确乎是灾难。但是，松下不相信流年不利，不相信厄运。在４０年代的后半期，他一直在抗争。由于公职驱逐令的解除，他得以继续留任松下电器总经理的职位，领导松下电器的恢复和发展。

    从当时工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的一个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，种种限制令下来，许多事情随即限入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营利、积累、发展，可政府却颁布了限价法令；他想秉商人之道，正当地生产、经营，但业界的恶劣情形却牵制了他的举动。

    然而，无论遇到怎样的困难，松下有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起来，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。当时，由于商品的缺乏，许多制造商不顾信义，粗制滥造，生产劣质产品，胡弄顾客，而且黑市交易也相当严重。对此，松下极端反感，坚决抵制。

    为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下进行了一系列的企业改革。

    包括生产、组织、人事和销售等诸方面。

    在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。１９４９年２月到１０月，松下亲自由北海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣会”。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。

    与此同时，松下还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。

    １９４９年８月，先与高知县的代理店合资设立“高知国际产品销售股份有限公司”，负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务，这种销售公司卖国际牌产品，确保了销售额和利润。后来，这种销售公司在其他地区相继建立，至１９５９年覆盖了各个县市。

    由此，松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（实质上有连锁店的意义）、销售公司（专卖店）成功地建立了起来。

    由于一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。

    １９４９年４月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。松下感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。

    对待消极不景气，应该有积极的态度。不景气正给人提供了转身的机会，使你能从平时无暇抽身的境地中抽身出来，着以新装，换以新貌经经对于经营者来说，不景气恐怕是经都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者被压垮了，有的经营者挺住了。还有一些经营者巧妙地前进了。

    松下幸之助的松下电器公司，在２０年代末的不景气中属于后者，“一枝独秀”，表现骄人。

    松下公司为什么能如此呢？这有观念的经因，更有转身的诀窍。

    首先，松下不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必有这样的观念才行，松下最后甚至于说不景气“并不坏”、“很有趣”、不景气是“发挥演技的一场戏”，等等。这些话语，松下蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。

    不景气也许“很有趣”，但并非“不坏”。松下说不景气不坏，不过是说“更新”，是说“坏事可以变成好事”。松下指出：“一般说来，不景气的时候，大家都会互相切蹉思考，多方检讨反省。

    因此，不景气过后，比以前进步地方更多。

    从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。如何使坏事变成好事呢？

    松下有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。

    这是坐而思，也是有益的。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可以思索。松下说，这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。

    不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来作：

    平时忽略的技术培训搞起来，平时怠忽的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一下……

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